Главная страница
Навигация по странице:

  • Международные стандарты и сертификации в области управления проектами.

  • Группа стандартов, применимых к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов)

  • Группа стандартов, определяющих требования к квалификации участников управления проектами (менеджеры проектов, участники команд управления проектами)

  • Стандарты, применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента

  • Определение проекта. Классификация проектов.

  • Миссия и стратегия проекта. Процедуры разработки стратегии и их характеристика.

  • Управляемые параметры проекта и результаты проекта.

  • Концепция проектного управления. Концепция проектного управления возникновение, этапы развития, современные подходы к определению содержания управления проектами



    Скачать 1.17 Mb.
    НазваниеКонцепция проектного управления возникновение, этапы развития, современные подходы к определению содержания управления проектами
    АнкорКонцепция проектного управления.docx
    Дата29.04.2017
    Размер1.17 Mb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлаКонцепция проектного управления.docx
    ТипДокументы
    #4755
    страница1 из 7
      1   2   3   4   5   6   7

    1. Концепция проектного управления: возникновение, этапы развития, современные подходы к определению содержания управления проектами.

    Проект – совокупность документов для создания какого-либо сооружения/изделия; замысел, план.

    В условиях рыночной экономики:

    Проект объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков:

    • направленность на достижение конкретных целей и результатов;

    • координация выполнения многочисленных взаимосвязанных действий;

    • ограниченная протяженность во времени ( фикс. начало и конец);

    • ограниченные финансовые ресурсы;

    • ограничения по качеству (экономические и социальные).

    Отличие проекта от производственной системы:

    Проект – однократная деятельность (нециклическая).

    Производственная система – производство реальной продукции. Серийный выпуск продукции не имеет конкретного момента завершения и зависит от наличия и величины спроса. Исчезает спрос ⇒ производственный цикл кончается.

    Производственные циклы не являются проектами, но в последнее время проектный подход всё чаще применяется к производственным системам.

    Проект, как система, существует столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. Однако это не противоречит концепции фирмы.

    Современные определения:

    В общем виде Проект – что-либо, что задумывается/планируется (большое предприятие).

    С точки зрения процессного подхода Проект – процесс перехода из исходного состояния в конечное при участии ряда ограничений и механизмов.



    Из «Кодекса знаний об управлении проектами»:

    Проект – некоторая задача с определёнными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ её решения.

    Проект включает замысел, средства реализации, результаты. Подходит для решения интеллектуальных задач.



    Инвестиционный проект – некоторая акция, которая предусматривает вложение определённого количества ресурсов (финансовых, интеллектуальных, трудовых) для получения запланированного результата и достижения определённых целей в установленные сроки. Цель: получение прибыли.

    Инвестиционный проект предполагает поиск инвесторов.

    Программа – несколько проектов.

    Управление проектами – использование знаний, навыков, методов, средств, технологий при выполнении проекта с целью достижения/превышения ожиданий участников проекта (рассматривается как деятельность, область научных знаний, учебная дисциплина).

    Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 1950-х гг. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов, а также тем, что понятие их успешности стало измеряться в первую очередь соответствием их окончательной стоимости объему выделенных средств, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее зависело от комплексности (системности) решения задач, составляющих в совокупности предмет управления.
    Первые методы управления проектами:

    • 1957г. – метод критического пути (critical path method);

    • 57-58гг. – система оценки и пересмотра планов, проектов и программ (PERT);

    • 59г. – системный подход к управлению проектами на каждой стадии ЖЦ;

    • 66г. – GERT – целостная система математически-технического обеспечения и сетевого планирования;

    • 60е гг. – расчёт стохастических альтернативных сетевых моделей;

    • 70е гг. – ПАТТЕРН- метод.


    Первые стандарты:

    • 87 г. – США «Свод знаний про проектному управлению»;

    • 89 г. – Стандарты в Японии и Великобритании.





    В современных условиях совокупность методов и условий управления проектами представляет собой высокоэффективную методику управления инвестициями, позволяющую:

    • Осуществлять анализ инвестиционного рынка и сформировать портфель компании с оценкой ликвидности;

    • Оценить эффективность инвестиций с учётом факторов риска и неопределённости;

    • Разработать стратегию инвестиционных ресурсов компании: определить общую потребность и оценить целесообразность использования привлекаемых и заёмных средств, т.е отпределить оптимальную структуру инвестиционного капитала;

    • Произвести отбор и оценку инвестиционно привлекательных конкретных проектов;

    • Оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов, отобрать наиболее эффективные;

    • Осуществлять планирование и оперативное управление реальными конкретными инвестиционными проектами и программами;

    • Организовать процедуру управления качеством проекта;

    • Обеспечить эффективность управления инвестициями проекта с учётом изменений;

    • Обеспечить эффективный контроль;

    • Организовать завершение проекта, учесть психологические аспекты управления инвестициями.




    1. Международные стандарты и сертификации в области управления проектами.

    На сегодняшний день различными организациями и инициативными группами разработано достаточно большое количество стандартов, имеющих отношение к проектному менеджменту.

    По основным областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:

    1) применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;

    2) применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд УП) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации;

    3) применимые к системе УП и организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы менеджмента.

    Разработчиками стандартов в основном являются профессиональные организации или группы специалистов международного или национального уровня.

    Рассмотрим основные стандарты по группам.

    Группа стандартов, применимых к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов)

    Наиболее проработанными по структуре и содержанию и распространенными являются стандарты, регламентирующие процессы управления отдельными проектами. В данной группе стандартов можно выделить:

    ISO10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов; Данный международный стандарт сам по себе не является руководством по УП. В нем приведены руководящие указания по качеству процессов УП.

    PMI. А GuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge. (РМВОК Guide).

    PMBОK Guide является американским национальным стандартом УП и широко используется в мире. В основу стандарта положена процессная модель описания деятельности по УП.

    Группа стандартов, определяющих требования к квалификации участников управления проектами (менеджеры проектов, участники команд управления проектами)


    Международные требования к компетенции менеджеров проектов определяют требования к знаниям и квалификации специалистов по четырем уровням квалификации в области проектного менеджмента:

    1. специалист по проектному менеджменту;

    2. менеджер проекта;

    3. ведущий менеджер проекта;

    4. директор программы.

    Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB) содержат три группы взаимосвязанных элементов знаний, включающие:

    1. 20 технических элементов знаний, относящихся к содержанию проектного менеджмента;

    2. 15 поведенческих элементов знаний, относящихся к межличностным отношениям между индивидуумами и группами, участвующими в проектах, программах и портфелях;

    3. 11 контекстуальных элементов знаний, относящихся к вопросу взаимодействия проектной команды в контексте проекта и организаций, инициировавших и участвующих в проекте.

    Стандарты, применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента

    • P2M(Program and Project Management for Innovation of Enterprises) (Япония)

    • OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model)(разработка PMI).


    P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises. P2M – один из наиболее авторитетных современных стандартов.

    Исходная идея: представление проектов и программ в качестве основополагающих элементов стратегического управления организацией.

    OPM3® Organizational Project Management Maturity Model.

    По определению PMI, организационное УП – это систематичное управление проектами, программами и портфелями проектов, направленное на достижение стратегических целей компании.

    Основное назначение OPM3: служить инструментом, позволяющим любой организации определить собственную зрелость в УП, а также выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы УП.

    1. Определение проекта. Классификация проектов.

    Проект – идея и действия по её реализации с целью создания продукта (товара, услуги) или другого полезного для общества результата.

    Ещё определения можно взять из вопроса №1.

    Ввиду большого разнообразия проектов возникает необходимость их классификации.

    Проекты классифицируют:

    1. по составу и структуре:

    • Мегапроекты (участвуют несколько стран)

    • Мультипроекты (несколько проектов)

    • Монопроекты (например, строительство моста)

    2. в зависимости от сферы деятельности (типы):

    • Технический

    • Организационный

    • Экономический (направлен на увеличение объёма продаж в организации)

    • Социальный (для улучшения качества жизни населения)

    • Демографический (например, поддержка уровня рождаемости)

    • Экологический

    • Смешанный

    3. в зависимости от характера предметной области (виды):

    • Инвестиционно-строительные (привлечение инвестиций)

    • Инновационные (высокотехнологичные, наукоёмкие)

    • Научно-исследовательские (решение теоретической проблемы)

    • Учебно-образовательные

    4. в зависимости от масштаба/размера (стоимость, кол-во участников, степень влияния на окружающую среду):

    По критерию стоимости

    • Мелкие (до 1 млн.)

    • Средние (до 10 млн.)

    • Крупные (до 100 млн.)

    • Очень крупные (>100 млн.)


    5. по длительности (продолжительности осуществления с момента появления идеи):

    • Краткосрочные (1-2 г.)

    • Среднесрочные (2-5 л.)

    • Долгосрочные (>5 л.)

    6. по сложности (технической/организационной/с точки зрения обеспечения ресурсами/эксплуатации/ликвидации):

    • Простые

    • Сложные

    • Очень сложные

    7. в зависимости от способа возмещения затрат:

    • Коммерческие (с целью получения прибыли)

    • Некоммерческие (с целью решения важной проблемы)

    8. в зависимости от уровня:

    • Международные

    • Федеральные

    • Региональные

    • Муниципальные

    9. в зависимости от связи между проектами:

    • Независимые

    • Взаимодополняющие

    • Взаимоисключающие (альтернативные).




    1. Миссия и стратегия проекта. Процедуры разработки стратегии и их характеристика.

    Миссия – главная, генеральная цель проекта, чётко выраженная причина его существования.

    Миссия детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях.

    Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательные процедуры:

    I. стратегический анализ;

    II. разработку и выбор стратегии;

    III. реализацию стратегии.
    I. стратегический анализ;

    Стратегический анализ – анализ внутренней и внешней среды проекта. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (метод SWOT-анализа).

    Процесс стратегического анализа предполагает

    • идентифицирующие факторы, имеющие отношений к проекту;

    • владение информацией, позволяющей дать качественную и количественную оценку факторов;

    • знание методов анализа.

    Факторы, характеризующие внешнюю среду:

    • Технические

    • Технологические (уровень существующих технологий, наличие новых технологий)

    • Экономические (состояние экономики страны/региона, динамика ВВП, индекс физического объёма промышленного производства, индекс физического объёма ВРП (состояние региональной экономики), уровень безработицы/занятости, инфляция (индекс потребительских цен на товары и услуги, индекс дефлятор ВВП), процентные ставки по кредитам, курсы валют (их динамика и соотношение), налоги)

    • Политические (внешняя, внутренняя, экономическая политика)

    • Социальные (традиции, вкусы, предпочтения населения)

    • Демографические (численность населения; структура; распределение по полу, возрасту; городские/сельские; плотность размещения населения; рождаемость и смертность; естественное и механическое движение населения; уровень образования; национальность и вероисповедание; состояние в браке, наличие детей)

    • Экологические (уровень загрязнения, мероприятия по охране окружающей среды)

    • Государственное регулирование (правовое обеспечение ведения бизнеса, отраслевые нормативные акты)

    • Конкуренты (количество, возможности)


    Рассмотрим внутреннюю среду организации, она включает:


    • Анализ рынка (сегмента, для которого предназначен результат проекта; круга потребителей)

    • Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)

    • Сбыт (объём продаж, доля рынка, каналы распределения, скидки)

    • Производство (наличие оборудования, технологии, производственных площадей, производственных мощностей)

    • Персонал (наличие, состав и структура, квалификация, мотивация, корпоративная культура)

    • Снабжение (поставщики, условия и системы поставки)

    • НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы)(уровень, бюджет)

    • Финансы (наличие и структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние)

    • Номенклатура продукции (степень диверсификации)

    • Стратегия, разрабатываемая исходя из миссии, целей организации на основе результатов SWOT-анализа

    II. Разработка и выбор стратегии

    Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех организационных уровнях. Различают:

    • корпоративную стратегию (общее направление развития организции, т.е. стратегию роста, сохранения или сокращения);

    • деловую стратегию (стратегию конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

    1) лидерство в издержках,

    2) дифференциацию (уникальность по какому-либо направлению),

    3) концентрацию на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

    • функциональную стратегию (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
    III. Реализация стратегии
    Реализация стратегии подразумевает в первую очередь необходимость определенных изменений в организационной структуре и организационной культуре, поэтому часто требуется создать специальные координационные механизмы в дополнение к имеющейся структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

    Существенный элемент стратегии – фактор так называемой организационной культуры, включающий:

    • видение (философию) организации;

    • господствующие ценности;

    • нормы и правила поведения;

    • ожидания предстоящих изменений;

    • процедуры и поведенческие ритуалы.




    1. Управляемые параметры проекта и результаты проекта.

    К управляемым параметрам проекта относятся:

    • объемы и виды работ по проекту

    • стоимость, издержки, расходы по проекту

    • временны ́е параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а также взаимосвязи работ

    • ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально технические, подразделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам

    • качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта

    Под результатом проекта понимают конечную продукцию, полезный эффект. В зависимости от типа/цели проекта его результатами могут быть:

    • научная разработка,

    • новый технологический процесс,

    • программное средство,

    • строительный объект,

    • реализованная учебная программа,

    • реструктурированная компания,

    • сертифицированная система качества и т.д.

    Об успешности проекта судят по тому, насколько он соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам по запланированному уровню.
    1.   1   2   3   4   5   6   7
    написать администратору сайта