Главная страница
Навигация по странице:

  • МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ АКАДЕМИЯ (МФПА)

  • Москва 2012 г. Содержание Введение

  • Глава 2. Политика развития персонала (на примере корпорации ОАО «Балтика»)

  • Заключение

  • Цель исследования

  • Объектом исследования

  • Практическая значимость исследования

  • Структура работы

  • Понятие, цели и функции развития персонала

  • Рисунок 1 - Базовое дерево целей системы управления организации

  • Рисунок 2 - Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

  • Таблица 1. Этапы процесса управления персоналом

  • 1.2. Методы развития персонала

  • Выводы к первой главе

  • Курсовая переделанная. Особенности политики развития



    Скачать 111.7 Kb.
    НазваниеОсобенности политики развития
    АнкорКурсовая переделанная.docx
    Дата20.05.2017
    Размер111.7 Kb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлаКурсовая переделанная.docx
    ТипКурсовая
    #9603
    страница1 из 2
      1   2

    МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

    МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ АКАДЕМИЯ (МФПА)

    Факультет Менеджмента

    Специальность

    061100

    Кафедра

    УЧР




    (код)




    (аббревиатура)


    Курсовая работа

    На тему

    особенности политики развития


    персонала корпораций

    (на примере оао «Балтика»)



    Студентка

    Рязанова Алеся Павловна

     

     




    (Ф.И.О. полностью)




    подпись

    Научный руководитель

    Нестерова Оксана Валерьевна




     




    (Ф.И.О.)




    подпись

    Москва 2012 г.

    Содержание

    Введение…………………………………………………………………….стр. 3

    Глава 1. Теоретические аспекты развития персонала

    1.1. Понятие, цели и функции развития персонала……………………….стр. 5

    1.2. Методы развития персонала…………………………………………..стр. 13

    Глава 2. Политика развития персонала (на примере корпорации ОАО «Балтика»)

    2.1. Общая и организационная характеристика корпорации ОАО «Балтика» .................................................................................................................стр. 23

    2.2. Практика развития персонала в корпорации ОАО «Балтика»….стр. 25

    2.3. Недостатки и рекомендации............................................................стр. 28

    Заключение………………………………………………………………..стр. 33

    Список использованной литературы………………………………....стр. 35

    Введение

    Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления. .
    Сегодня управление персоналом является одной из важнейших функций менеджера. Кажется повсеместно признанным фактом, что эффективность организации в значительной мере зависит от человеческих ресурсов, навыков, умений, знаний персонала. Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, должна быть сформирована сильная команда. .
    Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ей управляют и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют, должен руководитель. .
    Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личность работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность данной работы. .
    Цель исследования – изучение особенностей политики развития персонала в корпорации. .
    Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

    1.  провести теоретический анализ по проблеме исследования;

    2. дать анализ организационной структуры предприятия;

    3.  оценить эффективность политики развития персонала на рассматриваемом предприятии;

    4.  выявить проблемы в управлении процессом развития персонала предприятия;

    5.  предложить собственные пути решения по совершенствованию политики развития персонала. .
    Объектом исследования является ОАО «Балтика». .
    Предметом исследования является политика развития персонала корпорации.
    Информационная основа исследования: данная проблема исследуется в работах Дмитриева Ю., Краева А., Журавлева О.В., Десслера Гери, Егоршина А.А. и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.
    Методы исследования: при написании были использованы такие методы как анализ теоретического материала различных учебников, обобщение и структурирование полученной информации, а также рассмотрены практические аспекты политики развития персонала на примере корпорации.

    Практическая значимость исследования: теоретико-методические положения и разработанные рекомендации по совершенствованию политики развития персонала корпорации могут быть применены в практике других организаций.
    Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

    Глава 1. Теоретические аспекты развития персонала

      1. Понятие, цели и функции развития персонала

    Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. .
    Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.
    Регламентироваться общими для всех принципами; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы, обязательные для представителей всех религий.1 .
    Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.
    Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. .
    На рис.1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному признаку декомпозиции (1й и 2й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

    Экономическая цель

    Научно-техническая цель

    Производственно-коммерческая цель

    Социальная цель

    Обеспечение перспективных технических характеристик разработок

    Обеспечение качества продукции или услуг

    Реализация научно-технической продукции

    Рост объема реализации продукции или услуг

    Обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    3

    9

    10

    11
    1-ый уровень

    2-ой уровень

    3-ий уровень

    Рисунок 1 - Базовое дерево целей системы управления организации

    На рис.1 под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:
    -Организация перспективных научно-технических разработок; .
    -Сокращение длительности цикла "исследование - производство"; .
    -Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса;
    -Обеспечение высокого качества труда; .
    -Маркетинг научно-технических разработок; .
    -Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации;
    -Маркетинг продукции или услуг; .
    -Соответствие производственной программы и производственной мощности.
    -Полнота и своевременность материально-технического снабжения; .
    -Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса; .
    -Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.2
    На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования, организации и регулирования, учета и контроля, стимулирования. Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в дёятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу. .
    Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.3 Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом.

    Удовлетворение потребностей человека как участника трудового процесса

    Выполнение функций труда

    Монетарная цель

    Социально психологическая цель

    Цель самореализации человека

    Оплата труда

    Межличностное общение

    Творческий характер труда

    Дополнительные материальные льготы и стимулы

    Условия труда

    Возможность профессионального роста

    Социальная безопасность

    Должностное продвижение

    Признание заслуг, адекватная оценка труда

    Социально-психологический климат

    Рисунок 2 - Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

    При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис. 3 обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.
    Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.4 До недавнего времени понятие "управление" трактовалось как "администрирование", или "линейное руководство". Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.5
    Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Ниже в табл.1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике. При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл.1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

    Таблица 1.

    Этапы процесса управления персоналом

    Наименование этапа

    Основные задачи этапа

    Определение потребности в персонале

    Обеспечение потребности в персонале

    Обеспечение процесса управления персоналом

    Использование персонала

    Развитие персонала

    1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале

    2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем

    4. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики

    5. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала

    6. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения


    Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:
    -оказание консультативной помощи линейным руководителям; ;
    -разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий; ;
    -собственные управленческие полномочия по выполнению мероприятий.
    Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, делаем вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. 6 .
    По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.
    В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции,
    -выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Прячем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
    -широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом; ;
    -делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения; ;
    -интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной "школы" управления персоналом.7

    1.2. Методы развития персонала



    Под развитием персонала понимается совокупность организационно — экономических мероприятий службы управления персонала компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирование деловой карьеры и служебно - профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом. По моему мнению, в корпорациях эти мероприятия по развитию персонала тщательно проработаны. .
    Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. В каждой корпорации имеется отдел, занимающийся развитием персонала, в некоторых даже создаются собственные корпоративные университеты, кроме этого не редко корпорации прибегаю к услугам сторонних компаний по развитию персонала. Поэтому, на мой взгляд, корпорации обладают большим ассортиментом обучающих программ и следят за появлением новых методов в области обучения. Методы обучения подразделяются на два больших блока, а именно: обучение на рабочем месте и вне рабочего места.

    Методы обучения на рабочем месте:

    Введение в должность. Введение в должность является одновременно одним из этапов адаптации персонала и частью процесса обучения и включает в себя следующие обучающие программы: история организация, введение в профессию, реалистичное знакомство с будущей работой и т.п.
    Практика привлечения персонала на роль заместителя. В большинстве корпораций, которые я исследовала, существует кадровый резерв. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников. В течение двух-трех лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности. Сформированный резерв обеспечивает постоянную ротацию персонала по вертикали управления от руководителя начального уровня до директора предприятия. Кадровый резерв в корпорациях постоянно пополняется на основе оценки новых претендентов. .
    Наставничество. Данный метод позволяет передавать знания и навыки опытного наставника новому сотруднику или, например, сотруднику другого регионального подразделения. .
    Ротация. Для корпорации ротация кадров является естественной частью рабочего процесса, так как по средствам него компания заполняет вакантные должности в подразделениях и дочерних компаниях. Такой метод расширяет навыки общения, совершенствует практические знания в определенных областях деятельности и улучшает приспособляемость к новым условиям работы.
    Делегирование. Использование практики передачи сотруднику четко очерченного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия решения. Выполнение задач происходит под контролем руководителя.
    Молодежное правление. Из сотрудников среднего и низшего звена корпорации создается команда, способная выполнить функции топ-менеджера, руководящего звена компании. Этой молодежной команде предоставляется вся информация, дается возможность принимать решения и отвечать за их последствия. Подчас такой команде дается в реальное распоряжение небольшой филиал или какое-нибудь подразделение компании. Роль руководителя при этом заключается в непосредственном контроле за деятельностью команды и необходимом консультировании. Этот метод демонстрирует все управленческие способности сотрудников практически в "боевых" условиях.

    Методы обучения вне рабочего места:

    Метод конкретных практических ситуации. Смысл его заключается в приближении обучающихся к реальному миру. К научению оценивать и принимать в нем верные решения. Данный метод подразделяется на:
    традиционный метод (частники рассматриваю проблему, ситуацию и ищут альтернативные варианты решения проблемы); метод инцидента (исследуемый случай описывается достаточно кратко и главная задача - получение более полной информации); проектный метод (связан с решением именно деловых проблем бизнеса); метод актуального случая (производится анализ собственной компании, привлекается руководители компании).
    Деловые игры. Они максимально приближены к реальной деятельности руководителей и специалистов. Это обязательно коллективные игры. В деловой игре можно выделить следующие этапы: введение в игру; разделение обучающихся на группы; изучение ситуации; обсуждение ситуации в группах. Распределение ролей внутри группы; игровой процесс (анализ ситуации, разработка планов, принятие и оформление решения); подведение итогов игры. Оценка исполнения ролей; разработка оптимального варианта; общая дискуссия. .
    Метод мозговой атаки. Несколько человек собираются в определенном месте и их задача - выработать оптимальное решение неожиданно возникающей проблемы. .
    Электронное обучение - дистанционное обучение. Электронное обучение - это современный метод работы с персоналом, особенно актуальный при наличии множества филиалов. Система электронного обучения состоит из нескольких элементов: собственно курсы, система управления и политика, регламентирующая правила работы. На сегодняшний день электронное обучение осуществляется по следующим направлениям: обслуживание клиентов, продажи и программа обучения менеджеров, а в дальнейшем список курсов будет пополнен по таким направлениям как IT, техническое обучение, финансы и так далее.8 .
    Кадровый резерв формируется из работников предприятия для конкурсного замещения вакантных должностей и для планирования должностного роста сотрудников. Система предусматривает доступ к спискам кадрового резерва по сотрудникам и по должностям. .
    Привязка сотрудника кадрового резерва может осуществляться не только к одной позиции штатного расписания, а сразу к нескольким. Привязка позволяет просматривать список резерва на любую должность штатного расписания.9 .
    Для оценки не только профессиональных качеств сотрудника, его знаний и умений, но и психофизиологических факторов возможно проведение тестирования. Это позволяет осуществлять подбор качественного и профессионального состава работников предприятия. Проведение анкетирования выявляет различные качества (как положительные, так и отрицательные), весьма актуальные для психологической совместимости и адаптации сотрудника на рабочем месте. .
    Решение предусматривает такие возможности, как: создание тестов любой сложности и модификации (это могут быть тесты на самооценку, самоуважение, способность доводить дело до конца, способность к обучению и работе в команде и т.д.); проведение тестирования; просмотр и вывод результатов тестов. .
    В личной карточке сотрудника возможен ввод и хранение значительного объема информации. В картотеке имеется специальный раздел — дополнительная информация о сотруднике — в котором хранятся данные таблиц, созданных самим пользователем. .
    Организация может направлять своих сотрудников на обучение и производить оплату обучения. Данные действия осуществляются путем оформления соответствующего приказа, содержащего основания направления сотрудника на учебу. .
    По некоторым причинам сроки обучения могут переноситься или направление на обучение может быть отменено, что также документально оформляется приказами по соответствующим распорядительным действиям по персоналу. .
    Решение предусматривает отдельную функциональность, которая позволяет проводить и отслеживать аттестацию работников: формировать план-график аттестаций и создавать аттестационные списки; просматривать и вводить аттестационные данные. При формировании перечня работников, включаемых в список на проведение аттестации, осуществляется контроль по текущему назначению работника, и если аттестация не проводится или не предусмотрена, то выдается соответствующее предупреждение. Аттестационные списки могут формироваться как автоматически, так и вручную. Сведения об аттестации отражают: результат, рекомендации, планируемое подразделение и должность. С помощью специальных функций возможно проведение и отслеживание повышения квалификации работников: подготовка необходимой информации о повышении квалификации, создание перечня мероприятий по повышению квалификации, обучение и переобучение работников, формирование план-графика повышения квалификации и создание списков на обучение работников; просмотр и отметка факта прохождения обучения. . . План-график повышения квалификации (переквалификации) формируется с учетом требований к периодичности на основании информации о дате последнего повышения квалификации. Добавлять работников в график можно как автоматически, так и вручную. Кроме того, имеется возможность формирования отчетов о прохождении и результатах аттестации и о повышении квалификации сотрудников. .
    Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Планирование и контроль карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. .
    Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает: ознакомление работников с имеющимися на предприятии возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; регулярное информирование и консультирование по вакантным местам; перемещение работников вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация) и понижение. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей осуществляется на конкурсной основе специальной комиссией, состоящей из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.
    Прием на работу молодых специалистов осуществляется с испытательным сроком. Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. Немаловажным аспектом является также работа с практикантами, которые после окончания учебного заведения могут придти на предприятие, имея достаточные навыки работы.10 .
    Выделяют несколько этапов карьеры, на которых человек удовлетворяет различные потребности. .
    Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. .
    Этап становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, заботит состояние здоровья. Появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
    Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. Идет процесс роста квалификации, продвижение по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается процесс самовыражения как личности. Усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
    Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом.
    Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. Идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. .
    Пенсионный этап. Карьера завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.11

    Выводы к первой главе

    Под развитием персонала понимается совокупность организационно — экономических мероприятий службы управления персонала компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. На мой взгляд, характерная особенность корпорации в том, что они предоставляют своим работникам большие возможности для развития за счет наличия больших ресурсов и направлений деятельности. ..
    Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических. .
    Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала, обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам. .
    Административные методы — это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. .
    Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата. .
    Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов коллектива предприятия. .
    Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

      1   2
    написать администратору сайта