Поведение руководителя занятия
 Скачать 98 Kb.
|
|
Поведение руководителя занятия Центральной фигурой тренинга является руководитель. От его знаний, умений, профессиональной позиции, ценностных ориентации, гуманистической направленности, отношения к себе и к людям, личностно-профессиональных качеств зависит результативность тренинга. Разное понимание психологического смысла тренинга находит свое отражение в разнообразии названий специалиста, его проводящего: ведущий, руководитель, директор группы, тренер, эксперт, фасилитатор. Цель руководителя — способствовать групповому развитию, облегчить его протекание, создать условия для психологического комфорта и доверительной атмосферы в тренинге, поэтому его работа строится на определенных принципах взаимодействия с участниками: 1. Субъектно-субъектный контакт предполагает равенство психологических позиций и реализуется в выполнении руководителем и роли ведущего, и роли участника, когда не только происходит воздействие на членов группы, но и воспринимается их влияние на руководителя. 2. Принятие себя, каждого участника, всей группы в целом такими, какие они есть, выражается в умении доверять групповому процессу, одинаково относиться к плохим и хорошим аспектам. Отказ руководителя от позиции «судьи». 3. Эмпатическое понимание заключается в способности поставить себя на место другого, проявить глубокое понимание и уважение к чувствам, желаниям, мотивам участников через выражение «эмпатического отклика», с помощью приемов флюидного излучения и невербальных средств общения. 4. Конгруэнтность предполагает искренность, естественность рмоциональных проявлений руководителя. Здесь должна быть действенной формула «чувствую, осознаю, выражаю в общении». Данные принципы позволяют руководителю относиться к участникам группы ео следующими позитивными установками: 1. Члены группы способны решать свои проблемы. 2. Они стремятся к доброжелательным, доверительным отношениям с другими. 3. У участников есть чувство собственного достоинства, и они вправе требовать уважительного отношения к себе. 4. Они заслуживают доверия. 5. Нуждаются в других и способны помочь друг другу. 6. Любое поведение человека всегда внутренне мотивировано. Но есть и негативные установки руководителя, которые мешают реализации позитивного контакта с группой: 1. Личные амбиции руководителя. Позиция — быстрее добиться популярности. 2. Стремление манипулировать группой, загонять ее в жесткие рамки правил. Модель общения — «над группой». 3. Ложный подход в стремлении давить на эмоциональную сферу участников. Например, подбор упражнений, способных часто иызывать слезы, агрессию со стороны участников. 4. Руководитель поглощен своими проблемами и как бы полностью вычеркивает себя из группового контекста, превращаясь в массовика-затейника (фразы типа «А сейчас все мы...»). 5. Ориентация руководителя на одну какую-либо сторону жизни группы. Например, только выработка этической защиты, наблюдение групповой динамики и т. д. 6. Неумение верно ставить правильный диагноз группе, когда руководитель не может или не хочет наблюдать за групповыми процессами и отвечать на вопросы: «Что происходит с группой?», «Что стоит за поведением каждого участника?». Специфика организации тренинговых занятий выдвигает определенные требования к руководителю, которые можно представить в виде своеобразной профессиограммы. Личностно-профессионалъные качества руководителя: — концентрация на участнике, желание и способность ему помочь; — гибкость, терпимость, открытость, принятие других взглядов, отличных от собственной позиции руководителя; — эмпатичность, восприимчивость; — способность предъявлять группе свои подлинные эмоции и переживания; — энтузиазм, оптимизм, вера в способности участников группы к изменению и развитию; — уравновешенность, высокий уровень саморегуляции; — уверенность в себе, позитивное самоотношение, осознание собственных конфликтных областей, потребностей, мотивов; — богатое воображение, интуиция; — высокий уровень интеллекта; — смелость, которая выражается в признании своего несовершенства, в отказе от манипулирования участниками тренинга, в умении открыто говорить о том, что происходит в группе, противостоять участникам, если того требует ситуация; — открытость, т. е. умение выражать свои чувства и открыто реагировать на проявление чувств участниками, способность показать себя живым человеком; — находчивость, проявляющаяся в импровизационных умениях как реакции на затруднительные ситуации, а также в поиске новых путей работы с группой; — стремление к новому опыту, которое выражается в желании расширить свой жизненный и профессиональный опыт; — чувство юмора, т. е. умение смеяться тогда, когда трудно. Руководитель должен уметь: — ставить четкие ближние и дальние цели, задачи своей деятельности и работы группы; — доступно объяснять участникам группы, какими средствами могут быть достигнуты поставленные цели; — логически обосновывать для себя необходимость применения того или иного приема; — использовать разнообразные методы, побуждающие членов группы делиться своими идеями, чувствами и стимулирующие их творческие проявления; — применять техники групповой работы, не злоупотребляя ими; — понимать смысл невербального поведения и точно интерпретировать невербальные реакции участников; — использовать разнообразные методики наблюдения за работой каждого участника и группы в целом; — находить продуктивные решения в сложных ситуациях групповой работы; — практически применять приемы аргументации, анализа, обобщения, интерпретации; — осознавать отношения участников к предмету и ходу обсуждения; — фиксировать успехи группы в совместной выработке результатов; — помогать участникам преодолевать возникающие барьеры в совместной работе; — отслеживать групповую динамику; — объективно оценивать самому и помогать участникам оценить достигнутые результаты в работе; — рефлексировать свое поведение в тренинге. Руководитель должен владеть навыками: — активного, т. е. понимающего, слушателя; ^ — отражения чувств, т. е. понимания и раскрытия руководителем содержания чувств участников; — проявления поддержки, т. е. поощрения, участников, оказания им помощи; — эмпатии, дающей руководителю возможность увидеть события через призму субъективного мира участников; — невербального общения; — реагирования, т. е. осуществления обратной связи в виде реакции руководителя на действия и высказывания участников; — информирования — предоставления участникам в любой момент работы любой интересующей их информации в виде знаний и советов; — предохранения, выражающегося в защите участников от ненужного психологического риска и необдуманных поступков; — моделирования, т. е. демонстрации своими действиями желательного поведения в группе; — блокирования — остановки непродуктивного поведения участников в группе; — управления, проявляющегося в организации своей деятельности и работы тренинга; — диагностики состояния участников во время и после занятия и средствами отбора членов группы, если этого требует ситуация. Руководитель должен знать: — психологию развития личности и социальных групп; — основные теории групповой психотерапии, их различия, используемые в них понятия; — базовые принципы групповой динамики, механизмы индивидуальных различий; — основы технологии тренинга; — свою личность, ее сильные и слабые стороны, для того чтобы осуществлять воздействие на участников тренинга; — способы создания своего индивидуального стиля и имиджа на основе личностного потенциала; — тип создаваемой группы, цели и задачи; — новую научно-методическую литературу по проблемам, которые составляют основу разработки тренинговых программ и методики работы в тренинге; — требования профессиональной этики. Эти требования могут быть положены в основу кодекса профессиональной этики. Руководитель может и должен: — защищать права участников группы; — подчеркивать важность принципа конфиденциальности относительно личностного материала; — проявлять эмпатию к чувствам каждого участника; — сочетать уважение, и сочувствие; — осознавать свое отношение к различным людям; — быть готовым поделиться с участниками собственными чувствами и идеями; -г) II. Л. Морева 129 — создавать атмосферу теплоты и доверия; — принимать ценности группы; — избегать форм работы, к которым участники недостаточно подготовлены; — подготовить членов группы к возможности появления отрицательной реакции на попытки реализовать групповые нормы в повседневной жизни. Руководитель не должен: — переносить проблемы участников в свою личную жизнь; — навязывать членам группы свои ценности и убеждения; — пользоваться возможностью идеализации себя в глазах членов группы; — быть покровителем, всезнающим или назидательным; — испытывать чувство комфорта, уюта во время работы с группой. Поведенческий веер руководителя реализуется через роли, которые он принимает на себя во время контакта с аудиторией. Основные роли руководителя группы такие (И. Ялом): 1. «Технический эксперт». Ведущий — комментатор процессов, происходящих в группе, и поведенческих аспектов отдельных участников. Он осуществляет информирование группы, которое помогает ей двигаться в нужном направлении. 2. «Эталонный участник». Эта роль позволяет осуществить две цели: демонстрацию желаемого, целесообразного образца поведения и усиление динамики социального научения. Другая классификация выделяет пять основных ролей руководителя (С. Кратохвил): 1. «Активный руководитель» — инструктор, учитель, режиссер, инициатор, опекун. 2. «Аналитик», т. е. человек, дистанцирующийся от участников группы и обладающий личностной нейтральностью. 3. «Комментатор» — наблюдатель, дающий оценку событиям с личностной и профессиональной позиции. 4. «Посредник» — эксперт, периодически вмешивающийся в групповой процесс и направляющий его, но при этом он не берет на себя ответственность за происходящее в группе. 5. «Член группы» — обычный человек со своими индивидуальными особенностями и жизненными проблемами. Выделяют шесть типов руководителей тренинга (Р. Кочюнас): 1. «Агрессивный лидер» — это единовластный руководитель, навязывающий свое мнение, склонный к конфронтации, требовательный, но в то же время проявляющий заботу об участниках. 2. «Любящий лидер» — заботливый руководитель, принимающий во внимание потребности участников группы. 3. «Социальный инженер» — это не слишком требовательный руководитель, который больше руководит работой группы как целого, межличностные отношения и потребности участников тренинга у него на втором плане. 4. «Невмешивающийся лидер» — это номинально участвующий в работе группы руководитель, малоактивный, никогда не вступающий в конфронтацию с участниками, склонный держаться на большом расстоянии от них. 5. «Холодный и агрессивный лидер» — этот руководитель старается не вмешиваться в ход работы группы, а участникам оказывает минимальную помощь, его заботит групповой процесс как целое. 6. «Техник» — это авторитарный руководитель, он предлагает участникам множество разнообразных групповых упражнений, постоянно контролирует ход работы. В основу взаимодействия ведущего и участников тренинга должны быть положены партнерские отношения. Именно они предполагают открытую и доступную для понимания членов группы мотивацию действий ведущего, разностороннюю рефлексию руководителем по поводу того, что происходит в ситуациях взаимодействия между участниками. Как организатору взаимодействия ведущему больше всего подходит роль консультанта-фасилитатора, т. е. помощника, сопровождающего собственный поиск участника. В его задачу входит привлечение собственного опыта участников, направление процесса обмена информацией. У фасилитаторской позиции есть свои достоинства, выражающиеся в том, что имеется возможность сочетать теорию и практику, взаимообогощать опыт участников, стимулировать их личностный рост и активность, многообразие точек зрения дает возможность реализовывать ситуации взаимопонимания. Тип ведущего, как и взятая им роль, может быть реализован в стиле руководства. При авторитарном стиле руководитель определяет и направляет групповое поведение: каждый шаг участников директивно навязывается; ведущий определяет индивидуальные задачи как участника, так и его партнеров для работы по выполнению задания. Авторитарный руководитель дает советы, осуществляет интерпретации. В ряде случаев, особенно на начальном этапе, для преодоления скованности, тревожности участников, ускорения группового процесса авторитарность просто необходима. Демократический стиль формирует групповое поведение. Руководитель предоставляет участникам свободу выбора тем дискуссий, не навязывает исполнение норм, не ускоряет формирование групповой динамики, постепенно передает функции управления самой группе. Поведение участников определяется в ходе дискуссии. Руководитель, применяющий попустительский стиль работы, отдает всю власть членам группы. Этот стиль наименее продуктивный. Ведущим демонстрируется полная внешняя пассивность, он очень часто подолгу не вмешивается в групповой процесс, ожидая спонтанного развития отношений; у него отсутствует четкий программно-целевой подход. 1«Стиль ситуационного руководства выбирается тогда, когда ведущий предпочитает воздействие исходя из складывающейся ситуации, в соответствии с этим меняются и роли. Стили руководства проявляются в следующих стратегиях ведения тренинга. Свободное внушение. Ведущий внешне пассивный до чрезвычайности. Он слушает, никого не убеждает, ничего не объясняет. Мягко уходит от вопросов, но должен уметь «быть с группой». Варианты поведения при этой стратегии: — Я ничего не сделаю. — Скажу, что группа — это они сами и от них зависит развитие и полезность тренинга. — Уверю участников, что определенное напряжение типично для начала групповой работы. — Прерву молчание несущественным вопросом. — Опишу цели и мотивы группы. — Спрошу, как они себя чувствуют. — Скажу, что чувствую я. — Расскажу что-либо из своей жизни. — Поинтересуюсь, почему все молчат. — Спрошу группу, что сегодня надо бы сделать. — Попрошу всех сказать, зачем они пришли в группу. — Начну разговор о прошлом опыте участников. Программированное ведение означает наличие у ведущего детального плана работы с группой. Сложность заключается в том, что руководителю трудно предугадать настроение и ожидание участников. Компромисс. Обычно руководитель принимает компромиссный вариант работы, в котором сочетаются описанные выше стратегии. Свои знания, умения, навыки, роли, стили поведения руководитель реализует в ходе тренингового занятия. В качестве подготовительного этапа следует говорить о так называемой мотивационной готовности руководителя к проведению занятия. Она выражается в вопросах, которые задает себе ведущий перед построением модели тренинга: — Почему я иду на занятие — чтобы показать себя, заработать деньги или научить других и научиться самому? — Что я получаю от этой деятельности как человек и профессионал? Удовольствие от возможности проявлять власть над другими людьми или стимул к творчеству и самореализации, а может, удовлетворение своих личных потребностей и интересов? После того как становятся ясными мотивы предстоящей работы, можно приступить к осознанию теоретической модели занятия. Этот момент фиксируется с помощью ответов на такие вопросы: — Кто должен определять цели группы — я или участники? — Насколько точными и определенными должны быть цели для меня, для каждого участника, для группы в целом? — Какова моя роль в ходе занятия — руководитель, помощник, эксперт, консультант? — Какова доля ответственности моя и участников в ходе тренинга? — Должен ли я продумывать продуктивные варианты самостоятельной работы группы или требуется мое постоянное вмешательство? — Сколько внимания я должен уделять отдельным участникам? — Какое место в моей работе занимают специальные техники, стимулирующие активность группы? — В чем я вижу эффективность работы группы — в изменении установок, поведения? После этого следует методическая разработка тренинга. Здесь нелишне обратиться к следующим советам. Общие советы руководителю по организации работы группы 1. Имейте помощников тогда, когда это возможно. 2. Держите «в фокусе» каждое занятие (всегда готовьте программу встречи). 3. Знайте, почему вы здесь; осознавайте, что вы делаете. 4. Давайте образцы правильного поведения посредством видеозаписей и другими имеющимися в вашем распоряжении способами. 5. Сохраняйте чувство юмора. Для успешной работы группы нужна атмосфера непосредственности. 6. Не устраивайте групповую терапию. 7. Оказывайте помощь группе в совместных поисках, в обучении. 8. Нельзя подчеркивать свое превосходство над другими, своим поведением вызывать восхищение или страх. Советы к начальному этапу занятия 1. Оформите помещение для встреч так, чтобы все могли видеть друг друга. 2. Подготовьте необходимые материалы. 3. Уясните в самом начале, на чем надо концентрировать внимание группы. Советы по организации основной части занятия 1. Зачитывайте инструкцию по выполнению задания и осуществляйте контроль за временем. 2. Будьте внимательны как к вербальному, так и невербальному поведению участников. 3. Сосредоточьте внимание группы на предмете обсуждения. 4. Используйте прямые вопросы, чтобы участники не отклонялись от темы, устраняйте замкнутость. Не затягивайте игры и обсуждения. 5. Используйте незаконченные вопросы для стимуляции дискуссии. 6. Не предполагайте, что руководитель имеет ответы на все вопросы — надо добиваться реакции группы на проблему. 7. Почаще вспоминайте о том, что на занятии уже прозвучало на данную тему. 8. Дайте участникам время сделать пометки, чтобы можно было поднять интересующую всех проблему на следующей встрече. 9. Будьте внимательны к проявлению у членов группы признаков утомления (если это просто усталость, дать возможность отдохнуть; при болезненных симптомах в поведении в тактичной форме отстранить от занятия). Завершение работы на занятии 1. Предоставьте участникам время для оценки занятия и деятельности каждого из них. 2. Организуйте совместный анализ того, что происходило во время упражнения в форме обсуждения чувств и переживаний каждого. 3. Позаботьтесь о том, чтобы в конце тренингового занятия руководителю сказали о том, как его воспринимали в роли ведущего. 4. Продолжите по необходимости индивидуальную работу с членами группы по окончании занятия (дополнительные занятия, обсуждение успехов). Поскольку работа в группе определяется системой межличностного взаимодействия, то следующим важным моментом является выстраивание тактики коммуникативного поведения руководителя. Здесь акцент приходится на отработку техники вопросов, выражения чувств, невербального поведения, приемов установления контакта с аудиторией. Техника вопросов При взаимодействии руководителя с группой лучше пользоваться открытыми вопросами, которые стимулируют самоанализ, и вопросами репродуктивного характера «кто?», «что?», побуждающими к конкретному ответу. Вопросы познавательного характера «почему?» могут вызвать у участников ответную защитную реакцию, так как наши чувства и поведение имеют множество причин. Вопросы позиционного характера помогают сделать обобщение после обсуждения отдельных тем, упражнений, занятия в целом. Используются предложения типа: «Хотелось бы, чтобы каждый высказался о сегодняшнем опыте», «Дайте свою оценку», «Ваше мнение по этой проблеме», «В чем вы видите...». Невербальное поведение является средством демонстрации заинтересованности и внимания. При его выстраивании для ведущего важны не только навыки чтения «невербалики» участников, но и умение передать невербальные сигналы. Поощряет беседу внимательное поведение руководителя, уважение к другому, выражающееся в полном внимании и сосредоточенности; руководитель старается находиться по отношению к собеседнику на расстоянии вытянутой руки, поза расслабленная, наклонившись к собеседнику; контакт глаз постоянный; руководитель не спешит, дает партнеру время для высказываний; внимательно слушает, выражает свои чувства, предпочтительно улыбкой; жесты, усиливающие слова; говорит громко, ясно, темп произнесения средний или ускоренный; по уровню энергии предпочитает коммуникативную бодрость. Подавляет беседу, сворачивает контакт: рассеянное внимание; большое расстояние по отношению к собеседнику; сгорбленная, скованная поза; контакт глаз практически отсутствует; во время разговора руководитель предпочитает заниматься своими делами, проявляет нетерпение; мебель используется в качестве барьера; пустой взгляд и невыразительное выражение лица; жесты противоречивые; голос или громкий, или слишком тихий, темп медленный; по уровню энергии — апатия, нервозность, давление. Использование пауз, молчания — достаточно эффективный прием, он возникает по инициативе руководителя, предполагает концентрацию участников на эмоциональных событиях или переживаниях участников. Последним этапом подготовки руководителя к тренингу является анализ динамики группового процесса. Он включает в себя систему отношений между участниками, степень их интереса к занятиям, качество выполнения упражнений. Анализ осуществляется сразу же после занятия, но можно и спрогнозировать предполагаемые реакции группы. В этом случае у руководителя есть возможность сверить свои ответы с реальным поведением участников и в следующий раз скорректировать свою деятельность в конкретном направлении. Руководитель задает себе такие вопросы: 1. Кто где садится, приходя на занятие? 2. Кто постоянно сидит рядом? 3. Кто садится ближе/дальше от руководителя? 4. Кто на кого смотрит, когда говорит? 5. Кто постоянно суетится, смотрит на часы, зевает, открыто скучает? 6. На кого обращается мало внимания? 7. Кто как реагирует на отдельные темы? 8. Какие темы обходятся стороной? 9. На кого нападают, а кого не трогают совсем? 10. Как меняется поведение членов группы при отсутствии кого-нибудь из участников (кто становится активнее/пассивнее, выражает озабоченность)? 11. Есть ли несоответствие между словами и невербальным поведением участников? 12. Каковы причины возникновения напряженности в группе? Следует отметить, что руководителю предоставляется право решить, нужно ли выбирать наиболее приоритетные вопросы анализа на том или ином занятии или отвечать сразу на все. Кроме анализа, руководитель подбирает материал для рефлексии занятия участниками и им самим. Рефлексия может быть по поводу прояснения чувств, поведения, отношения. Для того чтобы достичь эффективности занятия, надо обратить внимание на ошибки, которые допускают руководители, выяснить типичные реакции участников на ведущего и определить способы улучшения его эмоционального состояния. Методические ошибки могут быть такими: 1. Слишком детальные, а порой и сложные объяснения заданий. 2. Поспешность применения каких-либо методов без соответствующей подготовки руководителя. 3. Чрезмерно длительная подготовка к проведению упражнения, когда при подробном объяснении теряется время и интерес участников. 4. Попытка применить какой-либо метод в группе без учета ее специфики. 5. Стремление подогнать результаты используемых методов к желаемым результатам, без учета того, что происходит в реальности. 6. Затягивание обсуждения проблем. 7. Превращение тренинга в публичную консультацию в случае подробной интерпретации руководителем происходящего. 8. Ведущий уверен в том, что знает лучший способ интерпретации и готов сам проанализировать поведение участников, но его логические выводы базируются на ошибочном истолковании происходящего, из-за чего руководитель теряет лидерство в глазах группы. Вернуть утраченный статус непросто, а без него невозможно эффективное сопровождение групповых процессов. Ошибки поведенческого плана: 1. Личная ответственность за успехи и неудачи группы. 2. Сплетни и разговоры о тех, кто не присутствует на данном занятии. 3. Роль «надсмотрщика», который беспрестанно следит за выражением чувств участниками, корректирует их и не позволяет самим нести ответственность за свои чувства. 4. Позиция «доминирования» руководителя, при которой создается ситуация обращения участника с вопросом не к самому себе, а к ведущему, в ожидании определенных советов и рекомендаций. 5. Чрезмерная и частая, иногда не обоснованная похвала достижений участников. Довольно часто занятие не достигает желаемого результата из-за происходящих с участниками тренинга процессов переноса и контрпереноса (Р. Кочюнас). Перенос означает подсознательный процесс проецирования на руководителя чувств, установок, испытанных в прошлом по отношению к значимым для участника людям. Чаще всего он возникает на начальных стадиях работы, когда члены группы находятся на этапе лабилизации: многое неясно; непонятно, как себя вести и что делать; мешает чувство страха. Реакции переноса неизбежны, могут носить как положительный, так и отрицательный характер. Руководителю следует внимательно отнестись к проявлению данных реакций. 1. Нужно помнить о представлениях, возникающих у участников по отношению к личности руководителя. Во-первых, в нем видят «эксперта», который дает нужные советы, решает все проблемы. Во-вторых, он предстает как «авторитет», чаще всего в родительском ореоле, поэтому члены группы завышают достоинства руководителя и принижают свои. В-третьих, для многих участников ведущий — «сверхчеловек», наделенный редкими качествами, его словам придается особый вес, руководитель все предвидит и контролирует в группе. В-четвертых, создается представление о ведущем как о «друге», который может создать товарищеские, теплые отношения. Наконец, довольно часто руководитель воспринимается как «возлюбленный». В тренингах профессиональных умений личные отношения, которые пытаются предложить участники своему руководителю, являются попыткой претендовать на особое место. 2. Чувства необходимо показать и назвать, т. е. они должны стать предметом обсуждения. 3. Должны последовать разъяснение их содержания, помощь участникам по изменению их искаженных (в случае конфликта) мыслей, установок по отношению к руководителю. 4. Снятию реакции переноса будет способствовать постепенно увеличивающаяся откровенность и самораскрытие руководителя. Чем больше и искреннее он говорит и демонстрирует свои чувства, тем меньше места остается мистификациям. Однако руководителю нужно выражать свои чувства обдуманно, так как они, как и любые действия руководителя, воспринимаются как более значимые. Особенно это касается выражения симпатии и антипатии (злости), ведь, с одной стороны, нужно быть искренним, а с другой — правдивость выражения своего отношения может создать обстановку напряженности. Здесь уместно помнить о соблюдении двух правил: руководитель должен объяснить свои негативные чувства и объектом отрицательных чувств должно стать поведение, а не личность участника. Контрперенос означает чувства ведущего, вызываемые участниками. Они связаны с нерешенными и неосознанными проблемами взаимоотношений из прошлого руководителя. Существует пять проявлений контрпереноса: 1. Потребность в постоянной поддержке и одобрении часто выражается в стремлении заслужить уважение и любовь, оказать помощь и дать совет, руководитель как бы использует группу для удовлетворения своих потребностей. Это поможет избежать конфронтации. 2. Идентификация с проблемами участников может привести к потере объективности. 3. Влюбленность руководителя в группах профессиональных умений выражается в симпатии руководителя к кому-либо из членов группы, что лишает его объективности. 4. Навязывание советов может создать иллюзию, что руководитель знает ответы на все случаи жизни. 5. Желание поддерживать отношения с участниками группы за ее пределами может отразиться на динамике группового процесса, некоторые участники превращаются в объект эксплуатации со стороны руководителя. Чтобы вовремя заметить возможные реакции контрпереноса, руководителю нужно осуществлять рефлексию собственных проявлений чувств, задавая вопросы: 1. Не слишком ли нравятся/не нравятся мне отдельные участники группы? 2. Желаю/избегаю ли я встреч с кем-либо из участников? 3. Не опекаю ли я кого-либо из участников? Для нейтрализации контрпереноса руководитель может воспользоваться такими советами: 1. Не следует быть легковерным и некритично принимать сказанное участниками. Помнить слова из басни С. Михалкова «Заяц во хмелю»: «Лев... в рот не брал хмельного, но обожал... подхалимаж». 2. Не следует также быть слишком мнительным и искать в положительных реакциях участников подвох. 3. Руководитель — живой человек, ему присущи субъективизм, определенные установки, ценностные ориентации, поэтому не все чувства, возникающие при контакте с группой, можно отнести к контрпереносу, а только часто повторяющиеся. На эффективность проведения тренинга нередко влияет эмоциональное состояние руководителя. Если он находится в хорошем настроении, то мыслит ясно и быстро реагирует на разнообразные негативные проявления участников тренинга. Изменение настроя руководителя прямым образом влияет на эмоциональное состояние аудитории и контекст обучения. Существует несколько способов расширения возможностей поддержания руководителем своего хорошего эмоционального состояния: — «Якорение» ресурсов. Прошлый позитивный опыт становится определенным эмоциональным ресурсом. Он реализуется через ассоциации-«якоря», в качестве которых выступают вещи, жесты, образы, звуки. Чтобы поднять настроение, нужно припомнить, мысленно воспроизвести «якорь», вернуться в прошлое, зафиксировать то давнее приятное эмоциональное состояние. — Уверенность в себе — одна из неотъемлемых составляющих хорошего эмоционального состояния. Она основывается на соответствующей подготовке, которая предполагает два уровня: 1) хорошее знание материала; 2) когда знание закреплено, поиск ответа на вопрос: «Смогу ли я во время тренинга передать то, что знаю?» Чтобы ответить на него, следует задать еще один вопрос: «Что мне может помешать?» После этого надо проанализировать разные сценарии тренинга и принять решение. — Компетентность — это способность действовать умело, в соответствии с поставленной целью. Выражается в полной поглощенности работой и приспособленности к тому, что делаешь. Функционирует на разных уровнях: 1) увлеченность тренингом, когда ведущий ощущает себя самым подходящим человеком для его проведения; 2) уравнивание нейролингвистических уровней. Целостность вытекает из равновесия всех ресурсов, осознанных и неосознанных. Может быть представлена в поведении, убеждениях, ценностях, идентичности и связи между ними. Руководитель верит в то, что говорит и делает, он честен по отношению к себе и участникам; 3) целостность на линии информатор — информация, проявляющаяся в том, что руководитель воплощает ценности и умения, которым обучает; 4) линейная конгруэнтность. Она означает, что все элементы общения тренера — слова, голос, язык тела — несут одну информацию. — Забота о себе выражается в самосовершенствовании как в личностном, так и в профессиональном плане, в чутком реагировании на сигналы организма, которые дают возможность понять, что он перетрудился. Если этого не заметить, можно заболеть. Болезнь — крайняя мера, к которой прибегает организм, если не знает, как заставить человека сбавить темп. Следует помнить о границах своих возможностей. Забота о себе — это не только способ хорошего эмоционального состояния, но и своевременная защита от «исчерпания», которое может быть весьма опасно для руководителя. Оно выражается в том, что ведущему кажется, что он все время только отдает что-то и никогда ничего не получает. — Реакция на критику. Нередко хорошее эмоциональное состояние сталкивается с противодействием в виде критики. Как правило, она обращена против конкретного человека. Поэтому настроение легко и быстро портится. Чтобы сохранить хорошее эмоциональное состояние, нужно, по возможности, обратить критику во благо самому себе, принять ее в позитиве и тем самым поднять себя на более высокий уровень. Комфорт, атмосфера эмпатии, искренность, самораскрытие участников, позитивные взаимоотношения между ними и руководителем тренинга во многом зависят от системы применяемых психотехник и от личностных черт руководителя, поэтому ему требуется серьезная самоподготовка, постоянный поиск, творчество, стремление к инновациям. |