Управленческие решения и их классификация
 Скачать 31.85 Kb.
|
|
Министерство образования и науки РФ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Нижегородский государственный педагогический университет им.К. Минина» Управленческие решения и их классификация Выполнил: студент III курса заочного отделения факультет управления и социально технических сервисов группа СЗ-12 Метелица Д. М. Преподаватель: к.ф.н., доц. Хозерова Т. П. Нижний Новгород 2015 Содержание Введение 1. Технология принятия решений 2. Методы моделирования и оптимизации решений 3. Модели принятия решений 4. Модель Врума – Джаго 5. Классификация управленческих решений Заключение Список литературы Введение Компетентность, обоснованность и оперативность принятия решений во многом определяет конкурентоспособность организации и успех ее деятельности. Поэтому процесс формирования специалистов в области менеджмента не ограничивается изучением общих концепций и методов управления. Он предполагает также освоение современных технологий и приобретение навыков принятия профессиональных решений, позволяющих избегать многочисленных ошибок и потерь. Цель работы: рассмотреть в систематизированном виде наиболее важные аспекты разработки, принятия и реализации решений в практике менеджмента современных организаций. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - Изложить технологию принятия решений и исследовать возможности методов моделирования и экспертных оценок для обоснования, оптимизации и прогнозирования результатов управленческих решений. - Классифицировать управленческие решения. Технология принятия решений Принятие управленческого решения представляет собой сознательный выбор руководителем одного из имеющихся вариантов или альтернатив действий, которые сокращают разрыв между текущим и будущим желательным состоянием организации. Процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности любой организации, так как план — это набор решений по использованию ресурсов и для достижения целей организации. Он включает в себя множество разных элементов, но в нем обязательно присутствуют следующие элементы: • проблемы • цели • альтернативы • решения Управленческое решение, которое принимается руководителем организации, это: • сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая индивидом • поведение, основанное на фактах и ценностях организации • процесс взаимодействия структуры и членов организации • выбор альтернативы • часть общего процесса управления Принятие решения менеджером — это в некоторой степени искусство, а само решение — не только процесс, но ещё и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека. Данный процесс характеризуют следующие признаки: • Возможность выбора из множества альтернативных вариантов • Наличие цели • Необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР). Выявление проблем является не только этапом процесса принятия решения, но и постоянно действующей функцией управления в любой организации. В менеджменте понятие «проблема» используется для обозначения разрыва между желаемым и фактическим состоянием организации. А само решение проблемы рассматривается как средство преодоления этого разрыва, то есть выбор одной из множества альтернатив, которая позволит перейти от текущего реального состояния к желаемому. Методы моделирования и оптимизации решений Современная управленческая практика использует специальные методы для решения особо сложных проблем организации. В составе этих методов возрастающую значимость имеют методы моделирования (или методы исследования операций). Специфика этих методов - в использовании математического аппарата для более глубокого обоснования, оптимизации решений. Основной инструмент этих методов - математическая модель, т. е. схема возникновения, развития проблемной ситуации. В этой схеме отражены параметры, факторы, основные причинно-следственные взаимосвязи ситуации. Методика использования модельных методов содержит следующие основные стадии: а) характеристика проблемной ситуации; б) определение состава факторов возникновения, развития ситуации; в) выявление характера связи между каждым фактором и параметрами проблемной ситуации с использованием математического аппарата, формул; г) построение математической модели; д) использование модели для нахождения оптимального варианта решения посредством включения в нее количественных характеристик проблемной ситуации; е) использование модели на стадии выполнения решения, возможная корректировка, обновление модели. В зависимости от характера проблемной ситуации применяются четыре наиболее распространенных типа моделей. Первая - модель теории игр. Они разрабатываются для оптимизации решения проблем, возникающих в процессе конкурентной борьбы организации. В моделях этого типа отражены все возможные варианты действий конкурирующих субъектов. Аппарат управления организации может предвидеть характер ответных действий конкурентов (ценовых, рекламных, научно-технических и др.), последствия этих действий для фирмы. Может возникнуть необходимость смоделировать и характер ответных действий фирмы как реакцию на агрессивные действия конкурентов. Таким образом, эти модели позволяют зафиксировать все возможные варианты поведения организации и ее конкурентов в их рыночном состязании, выразить последствия этого поведения в количественной форме и на этой основе выявить оптимальный вариант решения. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игры стали применяться и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.д. Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цен конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность и предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Второй тип - модели теории очередей (или оптимального обслуживания). Они применяются в организациях, где могут возникнуть несоответствия, диспропорции между потребностью в определенных видах услуг и возможностями организации оказать необходимый объем услуг в определенный период времени. Такие проблемные ситуации могут возникнуть в транспортном обслуживании, торговле, банковской сфере и др., т. е. в инфраструктурных отраслях. В результате возникают очереди пассажиров на остановках транспорта, клиентов в банке, покупателей в магазине и т. д. Проблемность такой ситуации состоит в необходимости дополнительных затрат ресурсов для устранения несоответствий пропускных способностей организации и спросом на ее услуги. Модели этого типа позволяют сбалансировать размер дополнительных расходов на увеличение пропускных способностей и величину потерь от их недостатка. Дисбаланс этих величин в ту и другую сторону означает снижение эффективности функционирования организации. Модель управления запасами - следующий тип моделей. Необходимость их разработки может возникнуть в любой организации. Каждая организация должна иметь определенный запас ресурсов материальных, финансовых для обеспечения ритмичной, стабильной деятельности, ее расширения. Например, производственная фирма должна иметь определенный объем запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, банк-денежной наличности; медицинское учреждение - медикаментов, инструментов и т. д. Их недостаток может стать причиной сбоев в деятельности организации. Но создание запасов требует дополнительных затрат на хранение, складирование, транспортировку, страхование их. Модели управления запасами позволяют сбалансировать возможные потери организации из-за недостатка ресурсов с дополнительными затратами на их увеличение. Дисбаланс этих величин в ту и другую сторону означает снижение эффективности функционирования организации. Четвертый тип моделей - линейного программирования. Они разрабатываются для решения проблемы наиболее рационального использования дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Посредством таких моделей можно, например, разработать оптимальную производственную программу, т. е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для извлечения максимальной прибыли при заданных объемах материалов, фонда времени рабочего оборудования, рентабельности каждого вида изделий. Линейное программирование может применяться организациями различных отраслей: промышленности, транспорта, строительства, сельского хозяйства и др. Например, для сельскохозяйственных предприятий очень важно решить задачу оптимального использования основного ресурса - земельного, формирование оптимальной структуры посевных площадей, то есть определения их размере для каждой культуры при заданных объемах производства, уровнях рентабельности и т.д. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводятся к задачам линейного программирования. Но могут применяться и другие типы моделей с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов: при нелинейных формах зависимости и результатов операции от основных факторов - модели нелинейного программирования, при необходимости включения в анализ фактора времени - модели динамического программирования, при вероятностном влиянии факторов на результат операции - модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ). Модели принятия решений Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на два типа, или две модели: классическую и административную. Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации. Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации. Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение. Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны прежде всего с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду су щ ествования человеческих, информационных и ресурсных ограничений. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирую щими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти — из-за нечеткости критериев максимизации. Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываютс я человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора. Интуиция. Это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение без всяких расчетов и вычислений. Интуиция помогает менеджерам и своевременно распознавать проблемы, и объединять разрозненные «кусочки» информации в единое целое, и проверить результаты рационального анализа. Если они расходятся с интуитивными предположениями, прежде чем сделать окончательный выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученные выводы. Интуиция помогает менеджерам и в ситуациях с высокой степенью неопределенности, когда применение рационального анализа бессмысленно. Создание коалиций. Коалиция представляет собой неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами. Иными словами, менеджер, отстаивающий определенный вариант управленческого решения (например, поглощение компании-конкурента с целью обеспечения роста), ведет неформальное общение с другими руководителями, убеждая их выступить «единым фронтом» . В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа могут разрушить все планы. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта. Этапы процесса принятия решений. 1. Осознание потребности в решении. Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели. 2. Диагностика и каузальный анализ. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Было бы ошибкой сразу перейти к разработке вариантов действий без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы. ряда вопросов, ответы на которые позволяют менеджерам выявить основные причины происходящих событий: Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания? Когда это произошло? Где это произошло? Как это произошло? С кем это произошло? Насколько оперативно следует устранить проблему? В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи? Какие действия привели к нежелательным результатам? 3. Разработка вариантов решения. Если решение программируемо, поиск реально осуществимых решений не вызывает затруднений. Обычно, они уже заложены в правила и процедуры организации. Непрограммируемые решения, однако, требуют новых способов поведения. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один - два приемлемых варианта. Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым положениями организации. 4. Выбор наилучшего решения. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Менеджер, вообще говоря, стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. Поскольку любое непрограммируемое решение связано с определенной долей риска, менеджерам приходится устанавливать определенные критерии успеха. В условиях, когда неопределенность высока, они могут полагаться на собственную интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным. Впрочем, правильный выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности. Стремление принять на себя дополнительный риск «в обмен» на потенциальные выгоды называют склонностью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от издержек и потенциальных преимуществ выбора. 5. Реализация решения. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение. 6. Оценка результатов и обратная связь. Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и, прежде всего потому, что принятие решений — последовательный и никогда не прекращающийся процесс. Принятие решения отнюдь не заканчивается голосованием на совете директоров или заседании менеджеров. С помощью обратной связи к принимающим Решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Именно так решаются многие крупные проблемы: последовательно внедряются различные варианты, каждый из которых способствует улучшению ситуации. Обратная связь — это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятия новых решений. Модель Врума – Джаго Модель включает в себя три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решение, и набор правил принятия решений. В модели выделяются пять уровней участия подчиненных в принятии решений, от предельно автократического до предельного демократичного. В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них, наиболее адекватный.
Диагностические вопросы. Степень участия сотрудников в процессе принятия решения зависит от ответов на восемь диагностических вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчиненных в процесс. Требования к качеству (ТК): Как оценивается значение качества этого решения? Если для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение лидер должен принимать активное участие в процессе выбора. Требования к участию (ТУ): Насколько важно участие подчиненных в принятии решения? Если реализация решения требует участия работников в его принятии, руководитель обязан привлечь сотрудников к процессу выбора. Имеющаяся у лидера информация (ИЛ): Достаточным ли для принятия высококачественного решения объемом информации располагает лидер? Если руководитель ощущает недостаток информации или опыта, он должен подключить к процессу принятия решения подчиненных. Структура проблемы (СП): Хорошо ли структурирована проблема? Если проблема сформулирована расплывчато, лидеру необходимо обменяться информацией со своими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможные решения. Поддержка решения (ПР): Если менеджер примет самостоятельное решение, поддержат ли его сотрудники? Если подчиненные беспрекословно выполняют распоряжения руководителя, их участие в процессе принятия решения не имеет особого значения. Согласованность целей (СЦ): Разделяют ли сотрудники цели организации, на достижение которых направлено устранение проблемы? Если работники не разделяют общеорганизационных целей, лидер не имеет права оставлять решение на усмотрение группы. Конфликт между подчиненными (КП): Возможно ли возникновение конфликта между сотрудниками относительно предпочтительного варианта решения? Разногласия работников можно разрешить, позволив им участвовать в обсуждении решения и его принятии. Доступ подчиненных к информации (ИП): Достаточно ли у подчиненных информации, чтобы принять высококачественное решение? Если да, менеджер может предоставить им дополнительные полномочия по принятию решения. Нередко ситуация складывается таким образом, что одинаково приемлемыми оказываются несколько стилей принятия решения. В таких случаях Врум и Джаго рекомендуют учесть, что автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. С другой стороны, многие работники стремятся к большей степени вовлеченности в процесс принятия решений, поэтому менеджерам следует по возможности привлекать подчиненных к участию в управлении. Классификация управленческих решений Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков. 1. По степени уникальности. Запрограммированные решения, результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью. Незапрограммированные решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами. 2. По степени воздействия на будущее. Оперативные — решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений — распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Тактические (административные) — решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. Стратегические — решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия. 3. По числу лиц принимающих решения. Индивидуальные, принимаемые единолично. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.) 4. По степени определенности ситуации. Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения). Лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции. 5. По сроку действий последствий решений: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. 6. По способам принятия решений. Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов. 7. По масштабам. Глобальные — такие решения являются обязательными для исполнения всей организации. Локальные затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности. Заключение Посредством решения устанавливаются цель, виды, объем деятельности, сроки, условия, техника и технология производства работ, права и ответственность, распределение ресурсов, фиксируется фактическое состояние явлений, предметов в данный момент времени и т.п. Соответственно управленческое решение отражается в форме различного рода документов (чертежи, схемы, планы, проекты, графики, ведомости, отчеты, справки и т.п.) и недокументированных приказов, заданий, установок, направлений действий и т.п., выражаемых в устных вербальных или других знаковых системах. Список литературы 1. Ременников В. Б. – «Управленческие решения» 2. Виханский О.С. – «Менеджмент» 3. http://socioline.ru/_seminar/exams/mans/man_2_q1.php 4. http://www.legalmanager.ru/lems-735-1.html 5. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. – «Основы менеджмента» |
||||||||||||||||||||||||||||