1. 1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала
 Скачать 94.56 Kb.
|
|
2.4 Оптимизация разделения труда и численности персонала в ООО «MERLION» Важнейшей внутренней переменной ООО «MERLION» является персонал. Персонал - это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам. Важнейшими индивидуальными характеристиками персонала ООО «MERLION» являются: способности; потребности; ожидание; характер восприятия; социальные установки. Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве ООО «MERLION» становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Содержание системы управления персоналом ООО «MERLION» составляет: 1)Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг; 2)Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка); 3)Кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); 4)Система общей и профессиональной подготовки кадров; 5)Адаптация работников на предприятии; 6)Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности; 7)Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия; 8)Система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры; 9)Межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями; 10)Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника. Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются: 1)Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; 2)Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; 3)Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: 1)Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; 2)Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; 3)Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; 4)Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; 5)Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); 6)Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; 7)Согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); 8)Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. В настоящее время идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются: 1)Признание в труде; 2)Достижения в труде; 3)Содержание труда; 4)Ответственность и самостоятельность; 5)Возможность профессионального продвижения; 6)Возможность развития личности работника. Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни. Планирование профессионального состава ООО «MERLION» Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности. Организация набора и отбора персонала Формирование трудовых ресурсов - сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика ООО «MERLION» зависит от её возможностей. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстра-класса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Фирма может предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т. д.). Схема обеспечения организации персоналом Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, называют следующие: 1) задачи организации и программы ее функционирования и развития; 2) количество продукции, произведенной в единицу времени; 3) масштабы технологизации, возможность использовать вместо людей роботов; 4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.; 5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно; 6) объем и структура рабочего времени организации. Адаптация для молодого персонала фирмы ООО «MERLION». 1)Анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация); 2)Прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе); 3)Введение новичка в коллектив; 4)Собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно; 5)Ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации; 6)Обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей. Мероприятия по закреплению персонала в организации. Выработка и закрепление необходимого для организации ООО «MERLION» поведения сотрудников через воздействие на основные мотивы их деятельности основывается на удовлетворении потребностей сотрудников через достижение ими целей организации и включает в себя следующие мероприятия: выделение показателей деятельности (результатов труда) для каждой должностной позиции и подразделения в целом; разработку системы заработной платы и премиальных (бонусов, опционов…) привязанной к индивидуальным и коллективным результатам труда, позволяющей контролировать со стороны организации результаты деятельности каждого сотрудника и справедливо поощрять и стимулировать производительный труд сотрудников; Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией ООО «MERLION», имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Оплата труда и льготы предоставляемые работнику ООО «MERLION» Работник в зависимости от условий своего положения имеет разные потребности в льготах. Такими условиями являются: возраст, состояние здоровья, семейное положение, размер семьи и т. д. В организации ООО «MERLION» работникам предоставляется право самим выбрать из общего списка ограниченный набор услуг в зависимости от своих потребностей. Это так называемая система вознаграждения по принципу кафетерия. В ряде компаний работникам каждые 9 лет разрешается брать отпуск на 1 год с правом работы на стороне: стажировка в научном институте, поездка за границу, преподавание, консультации с сохранением полной заработной платы по основному месту работы. Заключение В заключении отметим, что важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают. Политика найма, как правило, различна в разных фирмах и зависит от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата. Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Игнорирование правил и критериев проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала. Для привлечения кандидатов на вакантные должности СМИ играют ещё значительную роль, но, тем не менее, в связи с бурным развитием института кадрового планирования появляются всё новые, более эффективные методы. В данной курсовой работе было рассмотренны методы оптимизации численности персонала, методы и подходы к его формированию, отбору и подбору на вакантные должности. В первой главе мы рассмотрели определение потребности персонала в организацию, что включает в себя планирование потребности в персонале Дали понятие, что такое потребность в персонале, и то что: оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов; Совершенствованию процесса приема на работу. 1)Организации профессионального обучения. 2)Созданию основы для развития других программ управления персоналом. 3)Сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Повышают деятельность организации. Доказано, что потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации. На мой взгляд недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации, нового работника плохо знают в организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации. Вносимые мной предложения по улучшению методов оптимизации численности сотрудников. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах. Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании. Суть метода заключается в том, что: 1)Зная перечень бизнес процессов, 2)Зная (оценив) вклад каждого подразделения, 3)Определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы, 4)Можно определить профессиональные компетенции, необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников), и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации. Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах. Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности. Минусы данной системы расчета Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса. Необходимые ресурсы для выполнения проекта. Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию. Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ. 2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида: 1)Технические виды работ; 2) Административные виды работ; 3) Аналитические виды работ; 4)Управленческие виды работ. Минусы данной системы расчета 1)Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование). 2)Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы. 3)Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова. 4)Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников. Необходимые ресурсы для выполнения проекта 1)Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально. 2)Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности). 3)Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании. Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года. Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться. Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы). Суть данного метода заключается в том, что: 1)Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы; 2)Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели; 3)На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена). Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании. Плюсы данной системы расчета численности 1)Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели. 2)Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта. 3)Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей. 4)Формула расчета понятна сотрудникам. 5)Минусы данной системы расчета 6)Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы. 7)Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей. 8)Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления. Необходимые ресурсы для выполнения проекта 1)Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами. 2)При необходимости — проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению. 3)При необходимости — дополнительное анкетирование линейных руководителей. 4)Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы. В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как: 1)План выпуска; 2)Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции; 3)Процент продукции, соответствующей полностью; 4)Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе; 5)Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью; 6)Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда. Плюсы данной системы расчета численности 1)Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности. 2)Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров. 3)Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность. Необходимые ресурсы для выполнения проекта 1)Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных. 2)Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях. 3)Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры. Выводы. Управление персоналом - это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для принятия решений в области кадровой политики предприятия, организации. Система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии. Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Для разработки программы по развитию персонала на предприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по работе. Поведение персонала представляет собой формы взаимодействия отдельного человека с окружающей обстановкой, на которые оказывают влияние личности; система потребностей, интересов, мотивов, стимулов; место личности в коллективе. Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей. Задачи управления персоналом, формирования и качественного улучшения его состава можно решать только при наличии совершенной системы информационного обеспечения работы с кадрами, которая включает многочисленные и информационные показатели и постоянно совершенствуется. Основу кадровых документов составляет организационно-распорядительная документация. В составе расходов на персонал выделяют основные и дополнительные расходы. Библиографический список 1. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - Изд. 2-е доп. и испр. - М.: ООО "Т. Д. "Элит - 2006", 2007 г. 2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: ИНФРА-М, 2005 г. 3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - Изд. 4-е доп. и перераб. - М.: Экономистъ, 2005 г. 4. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): учебник для вузов / В.П. Грузинов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002 г. 5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г. 6. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность / Е.Ф. Коханов. - М.: Юнити-ДАНА, 2006 г. 7. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, М.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003 г.. 8. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002 г. 9. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика / С.К. Мордовин. - Изд. 2-е. - СПб.: Питер, 2005 г. 10. Одегов Ю.Г., Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: ИНФРА-М, 2004 г. 11. Основы управления персоналом / под ред. Генкина Б.М., - М.: Проспект, 2006 г. 12. Плешин И.Ю. Управление персоналом / И.Ю. Плешин. - СПб.: ИД "МиМ", 2005 г. 13. Современный кадровый менеджмент / под ред. Г.Т. Базаровой. - М.: ИПК Госслужбы, 2007 г. 14. Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Юнита-ДАНА 2002г. 15. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. А.Я. Кибанова.- Изд. 2-е, доп. и перераб. - СПб.: Проспект, 2004 г. 16. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента / Г.В. Щекин -М.: ИНФРА-М, 2001 г. 17. Экономика предприятия: учебник / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. - 2001 г. 1 Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г. 2 Одегов, Ю. Г., Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. - М.: ИНФРА-М, 2004 г. 3 Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г. 4 Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, М.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003 г.. |