- получить ответы на семь вопросов: 1.
- 5 сил Майкла Портера
- 23. Организация как система. Типы и виды организационных систем.
- Типы организационных систем.
- 24. Типовые организационные структуры.
- Линейно – штабная организационная структура
- Функциональная организационная структура управления
- Линейно-функциональная организационная структура управления
22. Схема проведения анализа отрасли и конкуренции в ней (по М. Портеру). Цель проведения анализа
 Скачать 24.84 Kb.
|
|
22. Схема проведения анализа отрасли и конкуренции в ней (по М. Портеру). Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней — получить ответы на семь вопросов: 1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? Отрасль – группа рынков, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Обзор основных экономических характеристик: темпы роста рынка; излишки или нехватка мощностей; прибыльность отрасли; стандартные товары (преимущество покупателей); степень риска; требования необходимых капиталовложений; быстрое обновление ассортимента. 2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? При данном анализе используется модель 5 сил Майкла Портера (она является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил). 1 сила – конкуренция в отрасли (соперничество между продавцами). Конкурентная борьба м/у фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы. 2 сила – угроза прихода новых конкурентов. 3 сила – конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок. 4 сила – конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа. 5 сила – влияние на конкуренцию товаров – субститутов (товаров - заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар. 3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли? Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. Факторы, являющиеся движущими силами: появление новых способов использования товаров; развитие технологий; введение новых товаров; маркетинговые инновации; выход или уход с рынка новых крупных компаний; изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары; изменение общих ценностей и образа жизни. 4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? Изучение положения на рынке конкурирующих фирм – аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций фирмы в отрасли – карта стратегических групп конкурентов. 5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? 1) Выявление «+» и «-» сторон конкурентов; 2) Определение стратегии конкурентов; 3) Определение фирмы, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем; 4) Прогноз следующих шагов конкурентов. 6. Какие факторы являются ключевыми в конкурентной борьбе? Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами. 7. Какие перспективы отрасли и ее общая привлекательность? При определении привлекательности отрасли выделяют следующие факторы: 1. Факторы делающие отрасль привлекательной; 2. Факторы делающие отрасль не привлекательной; 3. Особые проблемы отрасли; 4. Перспективы получения прибыли. Грамотный анализ отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию. Если в отрасли существует перспектива получения большей прибыли, чем в среднем по отраслям, то отрасль – привлекательна, и наоборот. 23. Организация как система. Типы и виды организационных систем. Понятие «организация» возникает при наличии трех обязательных условий: 1. Наличие двух или более людей, которые считают себя группой. 2. Наличие одного или нескольких ориентиров, к которым стремятся все члены группы. 3. Наличие членов группы, которые мобилизуют, координируют, направляют деятельность других,чтобы достичь единой для всех цели. Организация - (лат.-organizo-сообщаю стройный вид, устраиваю). В общем смысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий. С точки зрения формализации организации делятся на формальные и неформальные. С точки зрения права собственности организации могут быть частными, государственными, муниципальными и иными. С точки зрения результатов деятельности организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. С точки зрения размеров организации подразделяются на малые, средние и крупные. Организации также могут группироваться в зависимости от сектора производства. Например, добывающие организации, перерабатывающие, оказывающие услуги, занятые в сфере информационных технологий. Система - это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, расположенных в определённой закономерности в пространстве и во времени, совместно действующих для достижения общей цели Жизненный цикл и признаки организации. Согласно концепции жизненного цикла организации её деятельность проходит пять основных стадий:
детство и юность: главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; - зрелость: главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; - старение организации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; - возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций. Любая организация обладает определенной структурой, которая подразделяется на три составляющие:
Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Типы организационных систем. Линейная организационная структураЛинейно – штабная организационная структураФункциональная организационная структура управления.Линейно-функциональная организационная структура управления.Дивизионная структура управленияПроектная структураМатричные структурыПрограммно-целевая структураФрагментарная (бригадная, кросс-функциональная) структура24. Типовые организационные структуры. Линейная организационная структураПростейшей структурой управления является линейная. Управляющие воздействия передаются только одним лицом – руководителем, получающий информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц и принимающий решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении. Линейно – штабная организационная структура Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. Функциональная организационная структура управления Функциональная организационная структура управления состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Линейно-функциональная организационная структура управления Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения. В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Дивизионная структура управленияКлючевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Разновидности адаптивных структур управленияПроектная структураНаиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. После завершения работ проектная структура ликвидируется. Матричные структурыСуть матричных структур состоит в том, что в рамках постоянно существующих подразделений создаются временные рабочие группы, предназначенные для решения конкретных задач При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Программно-целевая структураДля многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, используется принцип структурирования по крупным стратегическим целям, на которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура, которая в сущности представляет собой разновидность матричной или проектной. Фрагментарная (бригадная, кросс-функциональная) структураФрагментарная структура объединяет различные самостоятельные целевые группы, «вкрапленные» в существующие структуры – так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.). Таких команд в рамках организации может существовать несколько десятков. |