проекты. Проект
 Скачать 65.25 Kb.
|
Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. "Временное" означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. "Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т.д. Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта. Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом). Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных. Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом. Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Обычно структура разбивки проекта сочетает разделение на: - компоненты продукции проекта; - этапы жизненного цикла; - элементы организационной структуры. Структуризация проектов сводится к их разбиению на иерархические подсистемы и компоненты, что облегчает управление. Структура проекта призвана определить продукт или услугу, которую необходимо разработать и работы, которые для этого необходимо произвести. Структуризация проекта является неотъемлемой частью процесса планирования и определения целей проекта, а также подготовки матрицы распределения ответственности и обязанностей. Функции процессы и подсистемы управления проектами Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровня и во всех предметных областях по проекту. Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах. Предприятие будет работать только если все его части будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего предприятия в целом. Только при таком условии предприятие может держаться на плаву, и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель. Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство. Идея моделирования бизнес-процессов это уже сигнал к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата. Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы открываем возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели - это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели. Экспериментировать с предприятием непозволительно, если его ресурсы ограничены, чего не скажешь о модели. В этом отношении представляется возможность избежать лишних рисков. Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к действительности, позволяет выбрать и проверить пути улучшения, без необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием. В заключении хочется подчеркнуть, что главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели - ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.
Функции менеджера проекта: - Согласование с советом по развитию целей и основных этапов проекта развития.- Согласование с куратором плана мероприятий по реализации проекта развития.- Управление и руководство реализацией проекта развития.- Планирование использования рабочего времени участников рабочей группы проекта.- Координация работы участников рабочей группы проекта.- Анализ выполнения плана мероприятий и бюджета проекта развития.- Корректировка плана мероприятий и бюджета проекта развития.- Формирование промежуточных и итогового отчета по проекту.- Согласование с куратором результатов анализа выполнения плана проекта, промежуточных и итогового отчетов.- Осуществление оценки результатов работы рабочей группы проекта.- Распределение мотивационного фонда проекта среди участников проектной группы.
Разнообразие организационных структур напрямую связано с многочисленными различиями в сфере деятельности, характере выпускаемой продукции, размерах и расположении предприятий. Исходя из характера связей, устанавливаемых между элементами организационной структуры, выделяют два класса организационных структур управления: иерархические и адхократические. Иерархические типы организационных структур. Организационные структуры такого типа основаны на принципах иерархичности уровней руководства, соответствия полномочий месту в этой иерархи, разделения труда на отдельные функции и специализации. К иерархическим структурам относятся. Линейная структура управления - каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями по всем направлениям деятельности. Основными достоинствами такого принципа организации являются: её простота, экономичность, чёткая система единоначалия, чётко установленные взаимосвязи подразделений. При этом она имеет значительные недостатки: квалификация руководящего состава, в связи с широтой полномочий, должна отвечать самым высоким требованиям, наблюдается тенденция к перекладыванию ответственности при решении вопросов с участием нескольких подразделений, слабая адаптация и изменениям. В настоящее время линейная структура управления практически не используется. Функциональная структура управления - создание функциональных управленческих подразделений, то есть, отвечающих за отдельные виды управленческой деятельности. Функциональная структура управления предприятием основана на принципе полного распорядительства - функциональный руководитель может давать прямые распоряжения всем звеньям нижестоящих уровней в пределах его компетенции. Основной недостаток функциональной структуры заключается в том, что применение принципа полного распорядительства по отдельным направлениям нарушает принцип единоначалия. Кроме того, строгая функциональная субординация затрудняет кооперацию разных функциональных подразделений. Как и линейная, функциональная структура управления практически не используется современными организациями. Линейно-функциональная структура управления - линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, материально-техническое обеспечение производства, ведут работу по стандартизации процессов и пр. Основные преимущества этой структуры управления включают: сохранение единоначалия, более оперативное принятие решений и выполнение указаний. В качестве недостатков можно назвать недостаточное разграничение полномочий между функциональными и линейными подразделениями, обострение разногласий между ними, дублирование управленческих функци. Дивизиональная структура управления - выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений. Таким образом, процесс производства отдельного вида продукции находится под управлением одного человека. Построение дивизиональной структуры осуществляется согласно одного из трёх принципов: по виду выпускаемой продукции; по региональному; по ориентации на конкретного потребителя. Таким образом, выделяют четыре типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктивные структуры - ориентированные на выделение конкретных видов продукции в отдельное производство; дивизионально-региональные структуры - предполагающие создание самостоятельных подразделений в разных регионах; структуры, ориентированные на потребителя - предполагающие выделение автономных подразделений, призванных обеспечить удовлетворение потребностей определённого круга потребителей; дивизиональные структуры смешанного типа. Дивизиональная структура организации представляет собой более совершенную модель управления для крупных компаний, нежели линейно-функциональная. Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней среды (условий конкуренции, потребительского спроса и пр.), обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. К недостаткам стоит отнести: высокие затраты на содержание административного аппарата, дублирование функций на разных уровнях управления, сохранение линейно-функциональной структуры внутри отделений со всеми их недостатками. Адхократические типы организационных структур. Адхократические, или органические структуры управления предприятием представляют собой принципиально новый класс адаптивных систем. Наиболее ценным свойством управленческих структур этого класса является их способность легко приспосабливаться к разным условиям, что вынуждает делать постоянно изменяющаяся. Внешняя и внутренняя среда организации внешняя и внутренняя среда организации. Данный класс объединяет пять типов структур: бригадную, проектную, матричную, конгломератного типа и свободную. Бригадная структура управления основана на организации деятельности по рабочим группам. Основными принципами такого типа организации производственного процесса являются: автономная работа выделенных бригад; горизонтальная координация деятельности, привлечение специалистов разных подразделений для разработки и решения задач. Таким образом упраздняется свойственное для иерархической организации распределение сотрудников по изолированным подразделениям. Основными преимуществами бригадной структуры являются: сокращение управленческого аппарата, наиболее гибкое использование кадрового состава, предоставление работникам условий для самосовершенствования, сокращение потребности в специалистах широкого профиля. К недостаткам стоит отнести высокие требования к квалификации сотрудников и сложность в координации деятельности. Проектная структура управления представляет собой временную форму организации управленческого процесса, создаваемую в рамках решения конкретной задачи. По завершении проекта, привлечённые для его выполнения специалисты, как правило, возвращаются к постоянной работе в свои подразделения. Все члены команды и ресурсы, выделенные для решения поставленных задач подчинены руководителю проекта. Преимущества такой структуры управления включают: высокую гибкость организации производственного процесса, сокращение численности управленческого персонала. Недостатками можно назвать высокие требования к квалификации специалистов, сложность взаимодействия различных проектов внутри компании и усложнение развития организации как единого целого. Структура управления –схема Матричная структура управления">Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее эффективных разновидностей проектной организации. Эта структура предполагает подчинение членов проектных команд не только руководителям проектов, но и руководителям функциональных подразделений, в штате которых они постоянно числятся. При матричной форме организации руководители проектов полностью отвечают за разработку и выполнение проектов, а руководство функциональных подразделений делегирует им ряд своих полномочий и обязанностей. Преимуществами этой структуры управления являются: гибкость в использовании кадрового состава, лучшая ориентация на проектные цели и спрос, высокая эффективность оперативного управления, быстрая реакция на нужды проекта. К недостаткам матричной организации можно отнести: сложность распределения ответственности, высокие требования к квалификации специалистов, высокая вероятность конфликтов между руководителями подразделений или проектов. Конгломератная структура управления характеризуется сочетанием различных типов организационных структур в пределах одного предприятия. Само собой, для такого типа организации характерны как положительные стороны входящих в её состав структур, так и свойственные им недостатки . Свободная структура управления не имеет какой-либо жёсткой организации, а приобретает ту или иную структуру в зависимости от изменения условий внешней среды или стоящих на данный момент задач. Руководство при таком типе организации максимально децентрализовано, иерархическая система практически отсутствует. Основное достоинство такой структуры заключается в способности наиболее эффективно реагировать на высоко конкурентные, постоянно изменяющиеся условия внешней среды. При этом основным её недостатком является крайне слабая административная управляемость и возможность применения лишь в условиях высокой квалификации специалистов. Заканчивая обзор стоит отметить, что не существует универсального, оптимального для всех видов предприятий типа организационной структуры. Собственно, как и во всех процессах управления, в проектировании организации существуют только структуры, наиболее подходящие для решения поставленных на определённом этапе задач.
Особенности работы проектного офиса. В работе проектного офиса большую роль играет человеческий фактор. А интеллектуальный ресурс – наиболее важный ресурс в управлении проектом. Если не уметь им правильно распорядиться, то все остальные ресурсы будут затрачены неэффективно. Проектный Офис. На данный момент можно выделить отдельную и, несомненно, важную дисциплину управления - Проектный менеджмент. На сегодня это, пожалуй, единственное качественное средство, позволяющее гарантированно выполнять проекты в запланированные сроки и бюджет.
– Существуют различные стандарты по управлению проектами. Это международные стандарты, национальные, общественные, частные, корпоративные. К наиболее известным международным стандартам относятся PMI, IPMA, ISO. Общественные стандарты разрабатываются различными профессиональными объединениями и ассоциациями. И каждая компания вольна разрабатывать свои внутренние стандарты и правила управления проектами. Поэтому существуют также частные и корпоративные стандарты. Стандарты управления проектами представлены Руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBOK, Руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006-97, Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов. В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил стандарт управления проектами PMBOK, выделив в нем следующие области: управление проектами со стороны правительств – Government extension to PMBOK, управление проектами в строительстве - Construction extension to PMBOK, управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management, построение иерархических структур работ - Practice Standard for Work Breakdown Structures и др. В группе стандартов по управлению программами и портфелями заслуживает внимания готовящийся к официальному выпуску PMI драфт – Portfolio management, основанный на PMBOK и Модели организационной зрелости управления проектами - OPM3. Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проектов, в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (PM ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетентности СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов профессионализм менеджера определяется четырехуровневой системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF, согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP). Комплексное представление о системе знаний управления проектами в масштабах всей организации можно получить, ознакомившись с группой стандартов, методологии которых позволяют разрабатывать модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них – уже упомянутый OPM 3 (PMI) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии - Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M). Кроме того, разработано множество национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими. В настоящее время ведущими специалистами в области проектного управления, при участии ГК «Проектная ПРАКТИКА», ведется разработка международного стандарта по управлению проектами ISO 21500.
В настоящее время на рынке программных продуктов имеются различные программные средства, реализующие сетевые методы планирования, - от мощных профессиональных систем до систем, позволяющих эффективно распорядиться рабочим временем, финансовыми средствами и т.п. Данные программные средства можно разделить по следующим категориям: - профессиональные системы планирования; - системы планирования среднего класса; - системы быстрого планирования; - органайзеры (планировщики). 1. Особенностью мощных систем является: большое количество планируемых задач (до нескольких десятков тысяч), способность поддерживать несколько уровней детализации описания проектов, использование сложных методов оптимизации расписания задач проекта и распределения нескольких различных видов ресурсов. Как правило, эти системы требуют значительных ресурсов ЭВМ и реализованы в режиме, близком к пакетному, на машинах IBM,VAX, SUN, CDC. Примерами мощных систем могут служить Artemis Project фирмы Metier, Primavera Project Planner фирмы Primavera Systems, Open Plan фирмы Welcom Software, Project Manager Workbench фирмы Applied Business Technology Corporation. 2. Системы среднего класса предназначены для управления средними проектами, позволяющими планировать и управлять выполнением около10000 задач. Наиболее распространенными программными продуктами данного класса являются Time-Line фирмы Symantec и Microsoft Project фирмы Microsoft.Эти системы ориентированы на использование непосредственно руководителями проекта. 3. Системы быстрого планирования проектов предназначены для менеджеров небольших организаций в бизнесе или разработке (уровень начальника группы или отдела). Часто они являются упрощенными версиями рассмотренных выше систем, например On Taget фирмы Symantec, реализующими планирование только с использованием диаграмм Гантта. 4. Все большее внимание пользователей привлекают программные средства, позволяющие организовать повседневную деятельность: эффективно распорядиться рабочим временем, спланировать использование финансовых средств. Они обладают возможностью автоматизировать регулярные действия: составление персональных и групповых расписаний, ведение записной книжки. В их состав могут входить календарь, часы, и т.п. Наибольшее распространение среди программных средств такого типа получил программный продукт Organizerфирмы Lotus.
Проект - это целая «книга», о нём можно разговаривать часами, оценивая с разных сторон его достоинства и недостатки. Многие, приступая к выбору проекта, плохо представляют себе, какой проект им нужен. Оценивают проекты либо вообще без критериев, либо, в силу отсутствия опыта в этом, по каким-то собственным, внутренним, не имеющим никакого отношения к реальной жизни параметрам. Человек просто не знает, на что нужно смотреть при выборе проекта. Где настоящие критерии? Какие они? На что нужно обращать внимание в первую очередь? Что хорошо, а что плохо? Смотрит и говорит: «Ну, нравится» или «Ну, не нравится! Самая распространенная ошибка (и с тяжелыми последствиями) при выборе проекта – его визуальное восприятие. Решение на 90% зависит от того, насколько вам понравилась увиденная картинка. Глядя на неё, на самом деле, трудно представить, как реально будет выглядеть. Поскольку на каждом конкретном предприятии существуют свои факторы, оказывающие влияние при выборе проектов, то универсальной системы оценки проектов нет, но ряд факторов имеет отношение к большинству предприятий. Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре выбора: - финансовые результаты реализации проекта; - воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР корпорации; - влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.
Предпроектные исследования: являются обязательным этапом, необходимым для оценки реальности поставленных Заказчиком задач, их соответствие полученной исходно-разрешительной документации существующим градостроительным ограничениям, геодезическим и конструктивным условиям, существующим нормам и правилам. На основании проведенных исследований совместно с Заказчиком разрабатывается Техническое задание (ТЗ) будущего проекта, в котором описываются технико-экономические показатели, инженерное оснащение, определяется объем проектных услуг. Целью предпроектного исследование является получение ответов на ряд принципиальных вопросов, позволяющих четко сформулировать достижимые цели покупки и внедрения информационной системы и выработать стратегию и тактику процесса внедрения, обеспечивающие успех проекта с максимально возможной вероятностью. Первый вопрос, на который необходимо получить четкий и ясный ответ (причем в первую очередь это необходимо самому Заказчику): "Для чего нам это нужно?". Решению каких задач призвана способствовать будущая информационная система, и достижение каких конкретных результатов является промежуточными и конечными целями? От осознанного ответа на этот вопрос в огромной степени зависит успех проекта, поскольку ясно обозначенные цели и ориентиры дают возможность построить как разумный и выполнимый план работ по внедрению, так и систему критериев оценки текущего состояния дел на каждом этапе работ. Следует заметить, что в значительном числе случаев потенциальный заказчик (покупатель) оказывается в затруднении, пытаясь даже для себя самого достаточно определенно сформулировать цели и задачи. И уже на этом этапе мы оказываем реальную помощь в принятии решения, четко и внятно формулируя в каждом конкретном случае различные достижимые цели с учетом баланса наличных и требуемых ресурсов. С первым вопросом ("Что мы хотим?") неразрывно связан второй вопрос: "А чем мы располагаем?" Контекст этого вопроса подразумевает наличие "стартовых ресурсов", к числу которых относятся собственные ресурсы предприятия-заказчика, а именно: информационный: - масштабный или условно-масштабный план местности, в электронном (каком именно?) или "бумажном" виде; - схемы сетей, в электронном (каком именно?) или "бумажном" виде; - технологическая информация о сетях и их объектах (в каком виде?), актуальность и достоверность этих данных; - "обменный" фонд (что можно получить "извне", поделившись "своей" информацией, либо за деньги), его наличие и доступность; технический: - парк компьютеров; - локальная сеть; - каналы и аппаратура связи при территориально-распределенной структуре; - наличие и развитость собственной IT-инфраструктуры; организационно-кадровый:- наличие и квалификация собственного инженерно-технического персонала; - мотивированность служб и персонала на результат; - возможности по организации рабочей фокус-группы, ответственной за внедрение; административно-финансовый: - режим заинтересованности и благоприятствования со стороны муниципальных властей и вышестоящих организаций; - возможности привлечения целевых инвестиций; - размер собственных средств, доступных для выделения на реализацию информационного проекта. После получения ответов на перечисленные вопросы о располагаемых ресурсах можно сформулировать тактику внедрения, обеспечивающую достижимые цели при максимально эффективном использовании наличных ресурсов. Даже при самых минимальных доступных ресурсах возможно организовать внедрение таким образом, чтобы за разумный и обозримый срок были получены содержательные результаты. Хотя, разумеется, существует определенная зависимость между количеством и качеством располагаемых "стартовых" ресурсов и сроками осуществления "полезного внедрения".
Технико-экономическое обоснование (ТЭО) — документ, в котором представлена информация, из которой выводится целесообразность (или нецелесообразность) создания продукта или услуги[1]. ТЭО содержит анализ затрат и результатов какого-либо проекта. ТЭО позволяет инвесторам определить, стоит ли вкладывать деньги в предлагаемый проект. ТЭО создаётся в результате одного из следующих воздействий:
Отличия от бизнес-плана: Несмотря на то, что ТЭО похоже на бизнес-план, отличие заключается в том, что ТЭО представляет собой обоснование проекта, в то время как бизнес-план содержит описание миссии и целей организации, то есть обоснование существования предприятия. В ТЭО предполагается отображение следующих пунктов:
ТЭО похоже на бизнес-план, однако, отличие заключается в том, что технико-экономическое обоснование представляет собой обоснование проекта, в то время как бизнес-план содержит обоснование существования организации. В общем случае в ТЭО входят такие пункты как: технологический процесс, требования к производственной инфраструктуре, основное оборудование и приспособления, персонал и трудозатраты, сводная себестоимость продукции, сроки осуществления проекта, экономическая эффективность. Зачем нужно технико-экономическое обоснование проекта по программе Лизинг-грант? Так как Вы организовываете новый бизнес и Вам необходимо оборудование по программе или Вы действующая компания и расширяете бизнес — в любом случае должно быть краткое и доступное описание проекта. Это и будет ТЭО. А раз Вы хотите участвовать в государственной программе Лизинг-грант и получит от государства субсидию, напомню: до 40% от стоимости договора лизинга, то организаторы конкурса должны четко видеть и понимать Ваш бизнес, что они и увидят в технико-экономическом обосновании проекта. При описании проекта обязательно учитываются и рассчитываются следующие показатели: - результат реализации проекта - планируемый объем выпуска продукции - цена и себестоимость продукции - выручка от реализации - срок реализации проекта - рентабельность проекта - количество создаваемых рабочих мест - размер налоговых отчислений - стоимость проекта - источники финансирования - сумма собственных средств Ваше технико-экономическое обоснование будет еще и Вашим путеводителем по созданию или расширению бизнеса.
Планируемые, реализуемые и осуществленные капиталовложения принимают форму капитальных (инвестиционных) проектов. Но проекты надо подобрать, рассчитать, выполнить, а главное, оценить их эффективность, и прежде всего на основе сопоставления затрат на проект и результатов его реализации. Для этого и существует проектный анализ (анализ инвестиционных проектов). Проектный анализ — это анализ доходности капитального проекта. Иными словами, это сопоставление затрат на капитальный проект и выгод, которые будут получены от реализации этого проекта. А так как выгоды от любого капитального проекта и затраты на него не всегда легко вычисляемы, то определение доходности превращается в длительный анализ всех стадий и аспектов инвестиционного проекта. В результате проектный анализ стал концепцией, закладываемой в основу инвестиционных проектов в странах с рыночной экономикой. В концепции проектного анализа сложился свой подход к стадиям проекта и аспектам его анализа. По мере подготовки и реализации капитальный проект проходит «жизненный цикл», состоящий из различных стадий. Границы между ними не всегда четки, но тем не менее можно выделить шесть таких стадий (иногда их насчитывают восемь): 1, 2. Предыдентификация и идентификация проекта (эти две стадии часто объединяют). На этих стадиях вначале рождается сама идея, а затем подготавливаются основные детали проекта, который проходит предварительное обоснование и сравнивается с набросками других проектов, признается заслуживающим детальной проработки. Иначе говоря, это стадия предварительного технико-экономического обоснования. 3. Разработка проекта. На этой стадии идет детальная проработка всех аспектов проекта, которые окончательно должны обосновать выгодность проекта. Это можно назвать стадией подготовки технико-экономического обоснования. 4. Оценка проекта. Это экспертиза, которую проходит подготовленный проект (он изучается и обсуждается руководством фирмы, независимыми экспертами, потенциальными кредиторами, министерством и т.д.). 5. Принятие проекта (переговоры по проекту). На этой стадии руководство всех уровней и кредиторы принимают окончательное решение по проекту, а так как у самой фирмы обычно есть альтернативные возможности использовать экономические ресурсы или же у кредиторов есть предложения о финансировании других проектов, то эта стадия может оказаться не такой короткой, как может показаться на первый взгляд. 6. Осуществление проекта. Здесь главное — это контроль и наблюдение за реализацией проекта, с тем чтобы он не отклонялся от графика, и одновременное внесение оперативных изменений в проект, если они действительно необходимы. 7, 8. Эксплуатация проекта и оценка его результатов. На этих последних стадиях (часто объединяемых в одну) не только получают выгоды от введенного в строй объекта, но и неоднократно сравнивают полученные результаты с планировавшимися. Это нужно и для анализа выявляющихся отклонений, и для приобретения опыта подготовки новых проектов. Последняя стадия — обычно самая продолжительная, так как проект начинает наконец-то работать и приносить выгоду.
|