Достижению этой цели служит формирование кадрового резерва, который обеспечивает насущную потребность в постоянном притоке новых руководителей из числа самых перспективных офицеров

Для того чтобы обес­печить подразделения органов внутренних дел высокопрофессиональными руководителями, отвечающими современным требованиям, необходимо оптимизировать процесс отбора кандидатов для назначения на руководящие должности.
Достижению этой цели служит формирование кадрового резерва, который обеспечивает насущную потребность в постоянном притоке новых руководителей из числа самых перспективных офицеров.
Актуальность поиска оптимальных форм и методов формирования эффективного и работоспособного кадрового резерва обусловлена еще и тем, что на сегодняшний день не существует унифицированного, а тем более адаптированного к региональным особенностям механизма формирования и подготовки кадрового резерва.
Несколько лет назад сотрудниками УРЛС УМВД России по Белгородской области начата работа по поиску и использованию в практической деятельности эффективных средств, форм и методов работы с кадровым резервом.
Сегодня мы можем предложить читателям апробированный в УМВД России по Белгородской области вариант алгоритма формирования и подготовки кадрового резерва руководящих кадров, включающий в себя организационные принципы, методы подбора резервистов, а также основные направления и формы подготовки сотрудников, включенных в состав кадрового резерва.
Формирование кадрового резерва УМВД России по Белгородской области основывается на следующих принципах:
• актуальность резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной, вытекающей из результатов мониторинга кадровой ситуации на ближайшую и среднесрочную перспективу;
• соответствие кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
• перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность служебной карьеры в целом, состояние здоровья;
• конкуренция – один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва, который подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
• подбор кандидатов в состав резерва с учетом нравственно-психологических и деловых качества для решения задачи постоянного качественного улучшения состава руководителей;
• регулярный и систематический поиск кандидатов для резерва руководителей на основе широкой гласности.
По моему мнению, при отборе кандидатов в резерв для назначения на конкретные должности необходимо учитывать не только общие, но и специальные профессиональные требования, которым должен соответствовать руководитель того или иного подразделения, а также особенности организации службы в каждом конкретном подразделении.
Исходными данными для формирования резерва руководящих кадров являются: профессиональный отбор, результаты аттестации, личные дела, штаты подразделений.
Практическая работа по формированию кадрового резерва включает следующие этапы:
• анализ потребности в кадровом резерве;
• определение требований к резервистам;
• выявление и оценка кандидатов в кадровый резерв;
• утверждение состава кадрового резерва;
• обучение резервистов;
• назначение резервистов.
Первоначально при формировании списка предполагаемого резерва решаются общие исходные задачи:
• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее подходящих для работы в резервируемой должности.
Методы формирования списочного состава резерва:
• анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, личного дела, результатов аттестации работников и других документов (изучение сотрудника по личному делу позволяет получить данные его должностного роста, образования, квалификации и других показателей, однако этот метод дает неполную картину: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств сотрудника);
• беседа по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);
• наблюдение за поведением сотрудника в различных ситуациях (на службе, в быту и т.д.);
• оценка результатов служебной деятельности – показателей оперативно-служебной деятельности, выполнения заданий руководимым подразделением (управлением, отделом, отделением) за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метод заданной группировки сотрудников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: по заданным требованиям к должности подбирается кандидат.
Дополнительные методы (используются при необходимости более глубокого изучения личных и профессиональных качеств кандидата):
• прием зачетов с целью выявления уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки, знания нормативных документов и другой служебной документации;
• проверка умения применять имеющиеся знания на практике;
• оценка способности влиять личным примером на молодых сотрудников, а также передавать не только свои знания и опыт, но и формировать у них стремление к реализации в своей профессии;
• определение рейтинга сотрудника на основе изучение мнения коллектива (в зависимости от целей изучение может проводиться сотрудниками кадровых аппаратов, специалистами-психологами с применением методов прямого интервью, анкетирования и т.п.).

При анализе системы качеств руководителя в резервируемой должности мы выделяем наиболее значимые и подлежащие учету:
• мотивация служебной деятельности (наличие и степень интереса к решению служебных проблем);
• стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех, готовность к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность (знание основ организации управления, организаторские способности: умение организовать работу коллектива, направлять, координировать и контролировать деятельность подчиненных, владеть современными методами и техникой управления, способность ориентироваться в обстановке, решительность);
• образовательный и возрастной цензы, стаж работы, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• деловые качества (высокая ответственность за порученное дело, умение строить деловые отношения, целеустремленность, обязательность, инициативность в работе, высокая требовательность к себе и подчиненным, оперативность, умение принимать и обосновывать самостоятельные решения);
• личностные качества и потенциальные возможности (добросовестность, порядочность, скромность, простота в обращении с сотрудниками, коммуникабельность, объективность, корректность, внимание к окружающим, высокий моральный облик и т.д.).
Хочу отметить, что при формировании резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение по служебной лестнице.
Для профессиональной подготовки сотрудников, включенных в состав кадрового резерва, мы используем следующие методы:
• индивидуальная подготовка (в том числе под руководством вышестоящего руководителя);
• учеба на курсах повышения квалификации (в зависимости от планируемой должности);
• стажировка, исполнение обязанностей руководителя во время его отсутствия (в предполагаемой к замещению должности).
Для подготовки сотрудников, включенных в состав резерва, разрабатываются и утверждаются три вида программ. Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и углубление знаний по отдельным вопросам управления подразделением; повышение образования резервистов, обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления подразделением. Предусматривается итоговый контроль в виде сдачи экзамена (зачета).
Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по направлениям деятельности. Подготовка, сочетающая теорию и практику, подразумевает решение служебных задач по направлениям деятельности конкретного подразделения.
В качестве контроля предполагаются разработка управленческих проектов, практических рекомендаций по улучшению результатов оперативно-служебной деятельности подразделения и их защита.
Индивидуальная программа включает в себя конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого сотрудника, зачисленного в резерв, во время стажировки в резервной должности.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями УМВД России по Белгородской области. Рубежный и итоговый контроль выполнения индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и сотрудниками УМВД России по Белгородской области, ответственными за подготовку резерва.
Для облегчения процесса адаптации к новой должности мы включаем резервистов в систему управления подразделением (на новом уровне), детально знакомим их с правилами и технологиями принятия решений, включаем в работу подразделения в новом качестве. Для некоторых сотрудников проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровым службам необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.
В качестве критериев оценки эффективности работы по формированию кадрового резерва используются следующие показатели:
• отсутствие фактов (либо их незначительное количество) исключения сотрудников из состава кадрового резерва на основании п. 23.1, 23.4 Порядка формирования кадровых резервов Министерства внутренних дел Российской Федерации, его территориальных органов и подразделений, утвержденного приказом МВД России от 30.08.2012 № 827;
• назначение на руководящие должности сотрудников из состава резерва в запланированные сроки и по соответствующим направлениям работы;
• положительная динамика результатов оперативно-служебной деятельности подразделения после назначения руководителя из состава кадрового резерва;
• стабильный и благоприятный морально-психологический климат в коллективах, возглавляемых сотрудниками, назначенными на должность из состава кадрового резерва.
Безусловно, формирование целостной системы работы с кадровым резервом в УМВД России по Белгородской области еще не завершено, сделаны лишь первые шаги по ее становлению, приняты основные нормативно-правовые акты, положения, регламентирующие порядок комплектования, требования к подбору кандидатов в состав кадрового резерва, формы и методы подготовки «резервистов», обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров. Но о том, что мы находимся на правильном пути, свидетельствует положительная динамика количества руководителей, назначенных из кадрового резерва. Буквально за год количество назначений на руководящие должности выросло почти вдвое: 2013 год – 44,4%, 2014 год – 80,4%.
И как следствие, стабильные показатели оперативно-служебной деятельности территориальных органов УМВД России по Белгородской области, подразделений и служб аппарата.