Главная страница
Навигация по странице:

Концепция проектного управления. Концепция проектного управления возникновение, этапы развития, современные подходы к определению содержания управления проектами


Скачать 1.17 Mb.
Название Концепция проектного управления возникновение, этапы развития, современные подходы к определению содержания управления проектами
Анкор Концепция проектного управления.docx
Дата 29.04.2017
Размер 1.17 Mb.
Формат файла docx
Имя файла Концепция проектного управления.docx
Тип Документы
#4755
страница 1 из 7
  1   2   3   4   5   6   7

  1. Концепция проектного управления: возникновение, этапы развития, современные подходы к определению содержания управления проектами.

Проект – совокупность документов для создания какого-либо сооружения/изделия; замысел, план.

В условиях рыночной экономики:

Проект объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков:

  • направленность на достижение конкретных целей и результатов;

  • координация выполнения многочисленных взаимосвязанных действий;

  • ограниченная протяженность во времени ( фикс. начало и конец);

  • ограниченные финансовые ресурсы;

  • ограничения по качеству (экономические и социальные).

Отличие проекта от производственной системы:

Проект – однократная деятельность (нециклическая).

Производственная система – производство реальной продукции. Серийный выпуск продукции не имеет конкретного момента завершения и зависит от наличия и величины спроса. Исчезает спрос ⇒ производственный цикл кончается.

Производственные циклы не являются проектами, но в последнее время проектный подход всё чаще применяется к производственным системам.

Проект, как система, существует столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. Однако это не противоречит концепции фирмы.

Современные определения:

В общем виде Проект – что-либо, что задумывается/планируется (большое предприятие).

С точки зрения процессного подхода Проект – процесс перехода из исходного состояния в конечное при участии ряда ограничений и механизмов.



Из «Кодекса знаний об управлении проектами»:

Проект – некоторая задача с определёнными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ её решения.

Проект включает замысел, средства реализации, результаты. Подходит для решения интеллектуальных задач.



Инвестиционный проект – некоторая акция, которая предусматривает вложение определённого количества ресурсов (финансовых, интеллектуальных, трудовых) для получения запланированного результата и достижения определённых целей в установленные сроки. Цель: получение прибыли.

Инвестиционный проект предполагает поиск инвесторов.

Программа – несколько проектов.

Управление проектами – использование знаний, навыков, методов, средств, технологий при выполнении проекта с целью достижения/превышения ожиданий участников проекта (рассматривается как деятельность, область научных знаний, учебная дисциплина).

Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 1950-х гг. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов, а также тем, что понятие их успешности стало измеряться в первую очередь соответствием их окончательной стоимости объему выделенных средств, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее зависело от комплексности (системности) решения задач, составляющих в совокупности предмет управления.
Первые методы управления проектами:

  • 1957г. – метод критического пути (critical path method);

  • 57-58гг. – система оценки и пересмотра планов, проектов и программ (PERT);

  • 59г. – системный подход к управлению проектами на каждой стадии ЖЦ;

  • 66г. – GERT – целостная система математически-технического обеспечения и сетевого планирования;

  • 60е гг. – расчёт стохастических альтернативных сетевых моделей;

  • 70е гг. – ПАТТЕРН- метод.


Первые стандарты:

  • 87 г. – США «Свод знаний про проектному управлению»;

  • 89 г. – Стандарты в Японии и Великобритании.





В современных условиях совокупность методов и условий управления проектами представляет собой высокоэффективную методику управления инвестициями, позволяющую:

  • Осуществлять анализ инвестиционного рынка и сформировать портфель компании с оценкой ликвидности;

  • Оценить эффективность инвестиций с учётом факторов риска и неопределённости;

  • Разработать стратегию инвестиционных ресурсов компании: определить общую потребность и оценить целесообразность использования привлекаемых и заёмных средств, т.е отпределить оптимальную структуру инвестиционного капитала;

  • Произвести отбор и оценку инвестиционно привлекательных конкретных проектов;

  • Оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов, отобрать наиболее эффективные;

  • Осуществлять планирование и оперативное управление реальными конкретными инвестиционными проектами и программами;

  • Организовать процедуру управления качеством проекта;

  • Обеспечить эффективность управления инвестициями проекта с учётом изменений;

  • Обеспечить эффективный контроль;

  • Организовать завершение проекта, учесть психологические аспекты управления инвестициями.




  1. Международные стандарты и сертификации в области управления проектами.

На сегодняшний день различными организациями и инициативными группами разработано достаточно большое количество стандартов, имеющих отношение к проектному менеджменту.

По основным областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:

1) применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;

2) применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд УП) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации;

3) применимые к системе УП и организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы менеджмента.

Разработчиками стандартов в основном являются профессиональные организации или группы специалистов международного или национального уровня.

Рассмотрим основные стандарты по группам.

Группа стандартов, применимых к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов)

Наиболее проработанными по структуре и содержанию и распространенными являются стандарты, регламентирующие процессы управления отдельными проектами. В данной группе стандартов можно выделить:

• ISO10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов; Данный международный стандарт сам по себе не является руководством по УП. В нем приведены руководящие указания по качеству процессов УП.

• PMI. А GuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge. (РМВОК Guide).

PMBОK Guide является американским национальным стандартом УП и широко используется в мире. В основу стандарта положена процессная модель описания деятельности по УП.

Группа стандартов, определяющих требования к квалификации участников управления проектами (менеджеры проектов, участники команд управления проектами)


Международные требования к компетенции менеджеров проектов определяют требования к знаниям и квалификации специалистов по четырем уровням квалификации в области проектного менеджмента:

  1. специалист по проектному менеджменту;

  2. менеджер проекта;

  3. ведущий менеджер проекта;

  4. директор программы.

Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB) содержат три группы взаимосвязанных элементов знаний, включающие:

  1. 20 технических элементов знаний, относящихся к содержанию проектного менеджмента;

  2. 15 поведенческих элементов знаний, относящихся к межличностным отношениям между индивидуумами и группами, участвующими в проектах, программах и портфелях;

  3. 11 контекстуальных элементов знаний, относящихся к вопросу взаимодействия проектной команды в контексте проекта и организаций, инициировавших и участвующих в проекте.

Стандарты, применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента

  • P2M(Program and Project Management for Innovation of Enterprises) (Япония)

  • OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model)(разработка PMI).


P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises. P2M – один из наиболее авторитетных современных стандартов.

Исходная идея: представление проектов и программ в качестве основополагающих элементов стратегического управления организацией.

OPM3® Organizational Project Management Maturity Model.

По определению PMI, организационное УП – это систематичное управление проектами, программами и портфелями проектов, направленное на достижение стратегических целей компании.

Основное назначение OPM3: служить инструментом, позволяющим любой организации определить собственную зрелость в УП, а также выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы УП.

  1. Определение проекта. Классификация проектов.

Проект – идея и действия по её реализации с целью создания продукта (товара, услуги) или другого полезного для общества результата.

Ещё определения можно взять из вопроса №1.

Ввиду большого разнообразия проектов возникает необходимость их классификации.

Проекты классифицируют:

1. по составу и структуре:

  • Мегапроекты (участвуют несколько стран)

  • Мультипроекты (несколько проектов)

  • Монопроекты (например, строительство моста)

2. в зависимости от сферы деятельности (типы):

  • Технический

  • Организационный

  • Экономический (направлен на увеличение объёма продаж в организации)

  • Социальный (для улучшения качества жизни населения)

  • Демографический (например, поддержка уровня рождаемости)

  • Экологический

  • Смешанный

3. в зависимости от характера предметной области (виды):

  • Инвестиционно-строительные (привлечение инвестиций)

  • Инновационные (высокотехнологичные, наукоёмкие)

  • Научно-исследовательские (решение теоретической проблемы)

  • Учебно-образовательные

4. в зависимости от масштаба/размера (стоимость, кол-во участников, степень влияния на окружающую среду):

По критерию стоимости

  • Мелкие (до 1 млн.)

  • Средние (до 10 млн.)

  • Крупные (до 100 млн.)

  • Очень крупные (>100 млн.)


5. по длительности (продолжительности осуществления с момента появления идеи):

  • Краткосрочные (1-2 г.)

  • Среднесрочные (2-5 л.)

  • Долгосрочные (>5 л.)

6. по сложности (технической/организационной/с точки зрения обеспечения ресурсами/эксплуатации/ликвидации):

  • Простые

  • Сложные

  • Очень сложные

7. в зависимости от способа возмещения затрат:

  • Коммерческие (с целью получения прибыли)

  • Некоммерческие (с целью решения важной проблемы)

8. в зависимости от уровня:

  • Международные

  • Федеральные

  • Региональные

  • Муниципальные

9. в зависимости от связи между проектами:

  • Независимые

  • Взаимодополняющие

  • Взаимоисключающие (альтернативные).




  1. Миссия и стратегия проекта. Процедуры разработки стратегии и их характеристика.

Миссия – главная, генеральная цель проекта, чётко выраженная причина его существования.

Миссия детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях.

Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательные процедуры:

I. стратегический анализ;

II. разработку и выбор стратегии;

III. реализацию стратегии.
I. стратегический анализ;

Стратегический анализ – анализ внутренней и внешней среды проекта. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (метод SWOT-анализа).

Процесс стратегического анализа предполагает

  • идентифицирующие факторы, имеющие отношений к проекту;

  • владение информацией, позволяющей дать качественную и количественную оценку факторов;

  • знание методов анализа.

Факторы, характеризующие внешнюю среду:

  • Технические

  • Технологические (уровень существующих технологий, наличие новых технологий)

  • Экономические (состояние экономики страны/региона, динамика ВВП, индекс физического объёма промышленного производства, индекс физического объёма ВРП (состояние региональной экономики), уровень безработицы/занятости, инфляция (индекс потребительских цен на товары и услуги, индекс дефлятор ВВП), процентные ставки по кредитам, курсы валют (их динамика и соотношение), налоги)

  • Политические (внешняя, внутренняя, экономическая политика)

  • Социальные (традиции, вкусы, предпочтения населения)

  • Демографические (численность населения; структура; распределение по полу, возрасту; городские/сельские; плотность размещения населения; рождаемость и смертность; естественное и механическое движение населения; уровень образования; национальность и вероисповедание; состояние в браке, наличие детей)

  • Экологические (уровень загрязнения, мероприятия по охране окружающей среды)

  • Государственное регулирование (правовое обеспечение ведения бизнеса, отраслевые нормативные акты)

  • Конкуренты (количество, возможности)


Рассмотрим внутреннюю среду организации, она включает:


  • Анализ рынка (сегмента, для которого предназначен результат проекта; круга потребителей)

  • Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)

  • Сбыт (объём продаж, доля рынка, каналы распределения, скидки)

  • Производство (наличие оборудования, технологии, производственных площадей, производственных мощностей)

  • Персонал (наличие, состав и структура, квалификация, мотивация, корпоративная культура)

  • Снабжение (поставщики, условия и системы поставки)

  • НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы)(уровень, бюджет)

  • Финансы (наличие и структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние)

  • Номенклатура продукции (степень диверсификации)

  • Стратегия, разрабатываемая исходя из миссии, целей организации на основе результатов SWOT-анализа

II. Разработка и выбор стратегии

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех организационных уровнях. Различают:

• корпоративную стратегию (общее направление развития организции, т.е. стратегию роста, сохранения или сокращения);

• деловую стратегию (стратегию конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

1) лидерство в издержках,

2) дифференциацию (уникальность по какому-либо направлению),

3) концентрацию на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

• функциональную стратегию (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
III. Реализация стратегии
Реализация стратегии подразумевает в первую очередь необходимость определенных изменений в организационной структуре и организационной культуре, поэтому часто требуется создать специальные координационные механизмы в дополнение к имеющейся структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенный элемент стратегии – фактор так называемой организационной культуры, включающий:

  • видение (философию) организации;

  • господствующие ценности;

  • нормы и правила поведения;

  • ожидания предстоящих изменений;

  • процедуры и поведенческие ритуалы.




  1. Управляемые параметры проекта и результаты проекта.

К управляемым параметрам проекта относятся:

  • объемы и виды работ по проекту

  • стоимость, издержки, расходы по проекту

  • временны ́е параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а также взаимосвязи работ

  • ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально технические, подразделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам

  • качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта

Под результатом проекта понимают конечную продукцию, полезный эффект. В зависимости от типа/цели проекта его результатами могут быть:

  • научная разработка,

  • новый технологический процесс,

  • программное средство,

  • строительный объект,

  • реализованная учебная программа,

  • реструктурированная компания,

  • сертифицированная система качества и т.д.

Об успешности проекта судят по тому, насколько он соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам по запланированному уровню.
  1.   1   2   3   4   5   6   7
написать администратору сайта