Майталь Шломо. Экономика для менеджеров десять важных инструментов для руководителей
 Скачать 1.31 Mb.
|
|
Майталь Шломо. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей Предисловие к русскому изданию По двум причинам мне особенно приятно видеть мою книгу "Экономика для менеджеров" переведенной на русский язык, за что я должен особенно поблагодарить профессоров Высшей школы экономики (Москва) Игоря Липсица, заведующего кафедрой экономики фирмы, и Игоря Гуркова, заведующего лабораторией организационного развития, а также Зою Савенкову, директора Издательства "Дело", взявшихся за издание книги и успешно завершивших этот проект. Прежде всего, я считаю себя русским по происхождению, несмотря на то, что являюсь гражданином Израиля. Мои предки жили в России, а родители перебрались из Бессарабии (ныне Республика Молдова) в Канаду в начале века. Для меня имеет особый смысл то, что сейчас круг замкнулся, -т- уехавшие из России "возвращаются" обратно в форме идей, изложенных в моей книге. Кроме того, я, как и многие другие западные экономисты, слежу с пристальным вниманием и восхищением за продвижением России к демократии и рьшочной экономике. Мне удалось недавно посетить Москву и наблюдать за происходящими переменами. Россия — огромная страна, занимающая одну восьмую суши, а ее 148 миллионов граждан (>(>р;понлши>1 и предприимчивы. Невозможно представить стабильный п процветающий мир без стабильной и процве-т;пощей России. И в той мере, в какой моя книга может внести хотя бы малый вклад в грядущие успехи России, я рад участвовать в этом великом процессе переустройства российского общества. Я знаю, что уже многие учебники по микроэкономике переведены на русский язык. Вместо того, чтобы написать учебник для студентов, я попытался создать книгу, имеющую практическую направленность и раскрывающую, как микроэкономические модели и методы могут стать полезными и действенными инструментами для .руководителей. Эта книга о руководителях и об их решениях: многие из приведенных примеров были рассказаны мне менеджерами ведущих западных компаний. Я надеюсь, что, прочитав мою книгу, руководители российских предприятий, старающиеся сейчас выстоять и преуспеть в нестабильном, зачастую враждебном экономическом окружении, получат такую поддержку, которую не могут оказать традиционные учебники. Руководители нуждаются в моделях и инструментах для "отливки", "сборки" и "шлифовки" быстрых и точных решений, и именно это находится в фокусе книги. Американский математик и философ А.Н.Уайтхед однажды заметил, что мы мыслим абстрактно, а действуем конкретно. Руководителям же приходится и мыслить конкретно. Хотя примеры в моей книге взяты из западной (в основном американской) практики и подобраны с учетом моего многолетнего опыта преподавания экономики менеджерам западных стран, я верю в то, что и российские руководители смогут учиться на этих примерах и адаптировать изложенные "управленческие инструменты" в соответствии с российской культурой и уникальным деловым климатом. Приобретение навыков и умений руководителя — в значительной части процесс проб и ошибок. Знаменитый английский экономист Джон Мейнард Кейнс однажды был обвинен оппонентом в смене своей научной позиции. "Когда меняются факты, меняется и позиция, — немедленно парировал Кейнс. — А как поступаете Вы, сэр?" Руководители учатся, наблюдая за действиями других руководителей, и должны анализировать ошибки других: как у Кейнса — когда меняются условия, должны меняться и подходы руководителей. Излагая и блестящие, и неудачные решения, я постарался избавить российских руководителей от повторения чьих-то ошибок. Как заметил Хилель Сегаль, "всегда полезно учиться на собственных ошибках, но гораздо полезнее учиться на ошибках других людей. Российские руководители успешно преодолевают колоссальные препятствия, встающие на пути их компаний и страны — на пути к прибыльности и росту. Я аплодирую им и поздравляю их. Надеюсь, эта книга поможет в их нелегких трудах. Я также надеюсь, что мои российские друзья и читатели напишут мне о том, стала ли эта книга полезной для них и каким образом ее можно было бы улучшить. Выход на русском языке книги профессора Шломо Майта-ля — событие не каждодневное. До сих пор на прилавках наших магазинов такого рода книг просто не было. Конечно, уже выходили и моментально раскупались популярные издания по современной экономической теории, адресованные массовой аудитории (можно упомянуть книги Пола Хейне "Экономический образ мышлений" и Роберта Хейл-бронера и Лестера Туроу "Экономика для всех"), Но впервые появилась книга, которая рассказывает о пользе современной экономической теории для настоящих практиков экономики —- менеджеров, работающих в самых различных отраслях хозяйства. Это тем более важно, что до сих пор многие смотрят на современную экономическую науку (не очень удачно именуемую иногда "экономике") точно так же, как некогда смотрели на марксистскую политэкономию, — как на совокупность абстрактных догм. Между тем при всем своем высоком уровне научной абстракции и математизации аппарата описания процессов и явлений современная экономическая теория выросла из практики и многие ее концепции вполне утилитарны. Именно эти концепции и выдвинул в центр своей книги профессор Ш. Майталь — преподаватель знаменитого Тех-ниона, лучшего технического вуза Израиля, и многолетний лектор курсов для менеджеров, проводимых Школой менеджмента им. Слоана при знаменитом американском университете — Массачусетсском технологическом институте (Бостон). Думаю, что лишь немногим из российских менеджеров было бы по карману поучиться на этих курсах, пользующихся огромной популярностью и потому очень дорогих. К счастью, теперь они могут реализовать эту идею хотя бы частично, так как в основе книги Ш. Майталя лежит именно тот лекционный курс, который он читает в Школе менеджмента им. Слоана. Главное внимание в своей книге автор уделил важнейшей для любой фирмы проблеме — как увеличить прибыль. Поиск ответа на этот вопрос профессор Майталь ведет в треугольнике "затраты— ценность—цена". При этом он помогает менеджерам лучше понять способы решения проблем, связанных с каждой из граней этого треугольника, и показывает, как на основе экономической теории можно находить наилучшие решения сугубо конкретных проблем. В английском варианте книга профессора Майталя имеет подзаголовок "Десять важных инструментов для руководителей". И это действительно так — изучение каждой главы книги вооружает менеджера новым способом подхода к тем проблемам, с которыми он сталкивается повседневно, выбирая лучшую коммерческую стратегию. Это и концепция альтернативных затрат (цены выбора), и понятие о скрытых и невозвратных затратах, и кривые обучения, и анализ бизнес-рисков. Конечно, ограничившись только этой книгой, вы не сможете успешно сдать экзамен по экономической теории. Но ведь менеджер-практик в этом и не особенно нуждает- ся. Ему важнее умение анализировать и находить рациональные подходы к выбору предпочтительных вариантов решения текущих хозяйственных задач. И именно в этом ему и поможет мудрая и очень занимательная книга профессора Шломо Майталя. Об авторе и его книге Игорь Липсиц Знают ли экономисты, что считают полезным руководители бизнеса? Казалось бы, экономическая теория должна быть незаменимой для лиц, принимающих решения в бизнесе, поскольку имеет дело с проблемами, с которыми ежедневно сталкиваются руководители: что производить, как и сколько, по какой цене, как наилучшим образом использовать ресурсы (время, труд, капитал), как разобраться в рынках. Почему в таком случае, управляющие часто считают экономическую теорию "башней из слоновой кости", не имеющей практического значения? Возможно, потому, что большинство экономических книг окружено таинственностью, написано непонятным языком и учитывает что угодно, но только не потребности управляющих. В книге "Экономика для менеджеров" Шломо Майталь возвращает экономическую теорию на землю, к трудным каждодневным решениям. Он показывает, как все решения можно сгруппировать вокруг двух основных вопросов: сколько это стоит? от чего придется отказаться ради этого? Ответы на эти вопросы связаны с определением и сохранением правильного соотношения в треугольнике прибыли "затраты—цена—ценность". Каждая из 10 глав "Экономики для менеджеров*' фокусирует внимание на одной или более сторон треугольника прибыли, определяет инструмент принятия решения и иллюстрирует, как его использовать для улучшения качества решений. На примерах крупных фирм и более мелких компаний Майталь показывает, что значение экономической теории состоит в том, что она помогает руководителям лучше понять законы формирования затрат и объясняет, почему некоторые из наиболее крупных затрат в бизнесе — те, что никогда не появляются на корешках чеков или в отчетах о прибылях и убытках. "Экономика для менеджеров" написана для руководителей и о руководителях автором, который более 10 лет преподавал менеджерам в Школе менеджмента им. Слоана Массачусетсского технологического института (МТИ) и был консультантом у мелких и крупных фирм. Ее необходимо прочесть тем, кто нуждается в простых, эффективных инструментах принятия решений, которые обеспечат преимущество в современном конкурентном мировом хозяйстве. Шломо Майталь живет и преподает в Израиле. Но ежегодно его приглашают для чтения цикла лекций в Школе менеджмента им. Слоана (МТИ). Он автор книг "Намерения, деньги и рынки: психологические основы экономического поведения" (1982) и "Экономические игры, в которые играют люди" (1984). Предисловие Однажды — это было в 1967 г. — у меня появилось желание присоединиться к племени, известному как эконы. Это в общем-то тихие и добивающиеся несколько меньшего, чем можно было бы ожидать при их способностях, люди, рассеянные но всему миру, которых в одной Северной Америке около 80 тыс. человек. Традиционная церемония посвящения заставила меня доказывать, что я достоин такого членства, весьма сложным способом, а именно: требовалось взять какое-нибудь обычное повседневное явление или действие и проанализировать его, используя греческие буквы (метод, известный как математика), таким образом, чтобы уже никто не мог понять, что я пытаюсь выразить. Старейшины эконов экзаменовали меня, задав два ужасных вопроса: • Знает ли он то, о чем говорит • Уверен ли, что то, что он говорит, истинно "Да" означало полный провал. "Может быть" позволяло надеяться на испытательный срок. Твердое "нет" делало вас членом племени. Мне это удалось. Я оказался достаточно удачлив и был принят как вполне оперившийся экон. Я провел с этим племенем 17 счастливых лет, поднимаясь по ступенькам их лестницы, обучая молодежь и проводя других через благоговейный обряд мистификации и затуманивания рассудка. Однажды я случайно познакомился с представителями более многочисленного и процветающего племени, известного как экзеки. Они, как я обнаружил, практичны, трезвы . в суждениях, упорны и находчивы. В противоположность! эконам, которые проводят большую часть времени, сочиняя россказни, экзеки работают усердно и часто в очень сложных обстоятельствах. Их работа заключается в том, чтобы объяснить людям, что делать и как. В отличие от эконов, если в словах и мыслях экзеков нет четкости и они недобросовестно делают свое дело, может последовать катастрофа: сокращение производства, потеря рабочих мест, растрата ресурсов. Те же экзеки, которые ведут свои дела успешно, создают почти безграничное богатство, доход, рабочие места для тех, кто работает на них, и для самих себя. Экзеки—неудачники порождают нищету и бедность. Я узнал, что в молодости экзеки часто вступали в контакты с эконами и иногда им приходилось изучать некоторые из легенд эконов. Но в целом воспоминания экзеков об эко-нах не из приятных. Причина тому — языковые, культурные барьеры, разные цели. Большинство экзеков счастливо и облегченно вздыхают, когда навсегда могут сказать "прощай" своим учителям-эконам. Некоторые экзеки иногда нанимают эконов в качестве сказителей (рассказчиков) в свои компании, но благоразумно игнорируют их суждения. В 1984 г. меня попросили обучить группу экзеков из Массачусетсского технологического института языку и логике эконов. Сами экзеки не испытывали энтузиазма от этой идеи, но по некоторым причинам старейшины моего и их племен сочли это необходимым. Потрясение от культуры экзеков было для меня как отрезвляющий холодный душ. Экзеки постоянно спрашивали меня: "Ну и что? Зачем мне это знать? Как это можно использовать? Откуда следует, что то, что вы нам рассказываете, правда? Как это может помочь нам, экзекам, принимать более правильные решения?" Никогда прежде мне не доводилось сталкиваться с таким вызовом. Молодые члены моего племени были обычно достаточно вежливы, чтобы не задавать такие вопросы. Они стремились как можно скорее выяснить, что необходимо, знать, говорить и делать, чтобы стать таким же эконом, как я. Главной задачей их жизни было хорошенько запомнить1 все, что я им говорил, чтобы повторить это другим эконам. Экзеки имели иную цель. Они хотели выяснить, что знает (и знает ли) экон из того, что могло бы увеличить прибыльность и конкурентоспособность компаний. Честно говоря, я не имел представления об этом. Благодаря терпению экзеков я кое-что узнал. Процесс познания занял много лет и еще далек от завершения, но наконец-то появились проблески света. Я обнаружил, что профессиональные знания эконов ценны для экзеков. Они действительно помогают их компаниям работать лучше. Выдумки эконов, когда они должным образом подаются и объясняются, могут помочь экзекам разрабатывать и применять более совершенные конкурентные стратегии и добиваться более прибыльного управления. Формально я все еще экон и навсегда останусь им. Но, скажу по секрету, я испытываю глубокое уважение к экзе-кам и восхищаюсь тем, что они делают для общества. В знак этого уважения я решил создать письменный вариант моих учебных экспериментов. Результатом стала эта книга. Я посвящаю ее делу мира и взаимопонимания между двумя подчас капризными племенами, искренне надеясь, что в один прекрасный день повсюду экзеки и эконы станут жить в гармонии, в атмосфере доброжелательности и взаимного уважения. Кембридж, Массачусетс, США, август 1993 г. Глава 1. ЗАТРАТЫ, ЦЕННОСТЬ, ЦЕНА: три столпа прибыли Как уже говорилось, в 1984 г. я был приглашен в Школу менеджмента им. Сдоана Массачусетсского технологического института, чтобы прочитать курс экономической теории по программе подготовки магистра естественных наук для группы управляющих, уже имеющих опыт работы на производстве. На одном занятии молодая женщина, старший управляющий в ИБМ, вежливо, но твердо спросила меня: "Зачем мне это знать?" Мой ответ был до ничтожности неубедительным — что-то вроде: "Ну потому... потому что это экономическая теория, а это курс экономической теории". Для меня такой вопрос был прозрением. Я часто потом слышал его, обучая столь же сомневающихся коллег этой женщины. Теперь я стараюсь задать его сам, прежде чем это сделают они. Большинство магистерских программ по управлению предусматривают, чтобы претенденты прослушали хотя бы один курс по экономике. Считается очевидным, что управляющие, задача которых состоит в найме рабочей силы, привлечении заемного капитала, приобретении технологий и покупке сырья для производства товаров и услуг, должны разбираться в микроэкономике — дисциплине, которая именно это и изучает. Но в то время как значимость экономики в ее нынешнем виде очевидна для наставников менеджеров, ее роль часто не столь уж очевидна для самих управляющих или людей, готовящихся к такой работе. Управляющие вовсе не уверены, что предмет традиционной экономики имеет для них какую-либо значимость или пользу. И это действительно так, даже несмотря на то, что для управляющих высшего ранга из 1000 крупнейших американских компаний экономика была второй наиболее распространенной специализацией в колледже после инженерного искусства . Большинство моих слушателей-управляющих имели более чем десятилетний практический опыт работы в бизнесе. Они подвергали сомнению мои неоднократные попытки доказать пользу, значимость, жизнеспособность и пригодность для практики теорий, которым я обучал их. Гораздо дольше, чем хотелось бы, я терпел неудачи в доказывании им ''добавленной ценности" экономических концепций как инструментов принятия решений. Десять лет очень интенсивного обучения, преподавания экономической теории как основы принятия решений в бизнесе в Соединенных Штатах, Европе и Израиле, а недавно еще и работы в качестве консультанта понадобилось мне и столько же времени моим слушателям и клиентам уже для моего обучения, чтобы я смог написать эту книгу. А если быть честным, для такого дела не повредило бы и еще одно десятилетие. После пяти лет преподавания управляющим я заинтересовался, принесло ли им пользу хоть что-нибудь из того, чему я их учил, после того как они покинули аудитории и вернулись к делам в свои компании. Я написал 150 бывшим слушателям курса управления производственным процессом с просьбой оценить по шестибалльной шкале полезность в повседневном процессе принятия решений каждой из 30 экономических концепций, которым я обучал их. Я выяснил из ответов, что больше всего им пригодились те разделы микроэкономики, которые помогли разобраться с проблемой затрат, включая скрытые, или альтернативные, затраты—цену выбора (см. гл. 2), предельные издержки, невозвратные издержки и кривые налаживания производства, а также связи между затратами на производство, ценностью продукции и ценами на нее. Последующие поколения управляющих подтвердили это. В соответствии с результатами обучения первые семь глав книги в той или иной степени содержат сведения об издержках — в противоположность большинству изданий по микроэкономике, в которых после вежливого вступления авторы обычно стремятся обсуждать проблемы спроса, хотя он, как я полагаю, — предмет экономической теории, не имеющий непосредственного отношения к управляющим. КАК УПРАВЛЯЮЩИЕ ИСПОЛЬЗУЮТ ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ТЕОРИЮ Мои результаты подтверждают более обширные исследования этого вопроса, предпринятые в 1982 г. Джузеппе А. Форджонне. Он собрал данные по случайной выборке от 500 управляющих из 1500 крупнейших американских корпораций и обнаружил, что 70% управляющих используют в своей практике большинство основных экономических концепций затрат (таких, как экономия на масштабе производства, функции затрат, кривая налаживания производства, которые будут рассматриваться в последующих главах), цен (предложение и спрос, ценообразование на основе предельных издержек) и ценности. Около 86% респондентов указали, что главное преимущество от использования экономических концепций в принятии решений заключается в том, что "такой анализ помогает получить полезные данные и... заставляет лицо, принимающее решения, определить проблему ясно и четко". И все же более половины опрошенных указали на слабую связь между специалистом по проблемам экономики и управляющим, а около 60% пожаловались на то, что "неадекватные данные — барьер для использования экономических инструментов". И такое мнение высказывается, когда большинство менеджеров буквально захлебываются в потоке данных, нескончаемо изрыгаемых дорогими, крайне сложными управленческими информационными системами3. Ясно, что экзеки нуждаются в путеводителе для продвижения по любопытной стране эконов и в словаре основных понятий. По сути дела, эта книга и есть путевой дневник, отчет о том, что я узнал в ходе моего десятилетнего путешествия по стране экзеков. Мой путь к решению проблемы применения экономической теории в бизнесе начался с глубокого убеждения, что она может служить мощным инструментом для менеджеров. Именно проницательные замечания и критика сотен опытных менеджеров, посещавших мои лекции на протяжении десяти лет, укрепили меня в этом убеждении и побудили написать эту книгу. Мыслитель и эссеист Ральф Уолдо Эмерсон был известен своим презрением к пустым разговорам. Он любил приветствовать друзей и посетителей вопросом: "Чему вы научились со времени последней нашей встречи?" Эта книга — ответ на вопрос Эмерсона: "Чему я научился с того дня, как в моей аудитории группа независимо мыслящих менеджеров отказалась изучать теорию ради одной только теории?" Ответ основан на вере в то, что экономическая теория — почтенная дисциплина с более чем двухсотлетним интеллектуальным капиталом — является продуктом или услугой, обладающей высокой потенциальной ценностью для менеджеров, но это при условии, что она может быть выражена таким языком и в таких рамках, которые понятны и значимы для их опыта и нужд. Знание этой теории стимулируется невероятными, быстрыми изменениями, охватившими весь мир после того, как нации, слепо приверженные централизованному планированию и марксистской доктрине, переключились на движимые бизнесом рыночные системы свободного предпринимательства, а бюрократия уступила часть своей власти бизнесменам. В последние три десятилетия менеджмент стал базироваться на конкретных дисциплинах. Менеджеры стремились к специализации в одной из конкретных областей — бухгалтерском учете, праве, маркетинге, финансах, производстве — и занимали высшие посты, по мере того как их компании осознавали эти знания и опыт в данной конкретной области как решающие. Четверо из каждых десяти управляющих высшего ранга заняли свои посты в компаниях благодаря специализации либо в финансах и бухгалтерском учете, либо в маркетинге: на долю каждой из этих дисциплин приходится примерно одинаковое количество назначений на эти посты4. В некоторой степени эта тенденция продолжается. Высокотехнологичные компании, подобные ИБМ и "Вестинга-узу", недавно переманили к себе и назначили на высшие посты менеджеров с квалификацией и опытом в области маркетинга (например, из "Ар-джей-ар Набиско" — компании, производящей пищевые продукты, и "Пепси-Колы"), Они поступили так, поскольку уверены, что именно это конкретное знание жизненно необходимо для процветания их бизнеса. Теперь, однако, возник повышенный спрос на менедже ров с широкими познаниями, которые разбираются в техно логии, исследованиях и разработках так же, как в производ стве, финансах, маркетинге и человеческих ресурсах. Толь ко универсально образованный управляющий может видеть предприятие целиком и вдохнуть в него собственную уни кальную культуру и систему ценностей, соответствующую времени и конкретной ситуации. Как отметил специалист в области менеджмента Питер Друкер, специализация управляющего и персональная подготовка стали гораздо менее важными факторами, чем их способности, такие, как умение действовать в затруднительных обстоятельствах, обращаться с информацией, контактировать с другими лицами. В организациях, базирующихся на информации, большее значение имеют действия менеджера, а не рекомендации5. То же самое относится и к самим организациям. При усилении всеобъемлющей конкуренции, побуждающей к быстрой смене товаров и услуг, "ядро компетенции" компаний — то, что они хорошо знают и умеют хорошо делать, — становится гораздо важнее, чем то, что они хорошо делают сейчас, поскольку такие возможности позволяют компаниям быстро менять свои продукты в ответ на изменяющиеся рыночные условия. Возьмем "Дженерал электрик" (ДЭ), одну из наиболее устойчиво прибыльных и хорошо управляемых компаний, пятую по величине промышленную компанию в США с рыночной стоимостью активов 90 млрд. долл. на март 1994 г. ДЭ показала способность зарабатывать деньги на таких различных видах бизнеса, как реактивные двигатели, финансовые услуги и глобальные телевизионные сети (Эн-би-си). Отчасти своими успехами компания обязана кадрам прекрасных управляющих, усердно взращиваемых и способных маневрировать среди различных специализаций благодаря их управленческой компетенции, включающей множество различных отраслей знаний. Новое поколение управляющих высшего звена сильно отличается от тех, кто привержен старому стилю смешанных фирм. Управляющий новой волны чувствует себя уверенно в условиях диверсификации. Он может сформировать четко очерченную корпоративную культуру из, казалось бы, несовместимых кусочков. Теперь главный исполнительный директор — не единственное лицо, способное охватить деятельность компании целиком. Прошло то время, когда функциональные вице-президенты компаний встречались и общались, только когда их собирал главный исполнительный директор. Все чаще управляющие среднего звена чувствуют необходимость широкого видения всей компании, даже если их обязанности сосредоточены главным образом в сфере финансов или маркетинга или связаны с одной-единственной областью бизнеса или производства. Решения теперь часто принимаются группами или членами групп, которым нужно знать гораздо больше о проблемах и сферах компетенции друг друга, чем в прошлом, поскольку приходится выходить за узкие рамки функционального разделения и номенклатуры продукции. Новые корпоративные структуры формируются с неопределенными границами, что ведет к установлению многих горизонтальных связей между отделами и подразделениями. Такие связи облегчаются компьютерными сетями и информационными технологиями, позволяющими менеджерам легко связываться с коллегами, подчиненными и поставщиками на больших расстояниях. Когда-то высшее руководство считало дорогостоящим и требующим времени сбор информации об операциях компании. Сегодня нескончаемый поток информации становится доступным благодаря простому нажатию кнопки модема. Генеральным управляющим необходимо знать, как дозировать этот поток и как разумно извлекать из него самую ценную информацию. Привлечение универсально подготовленного управляющего открывает перед американскими компаниями новые возможности. Компании со штатами управляющих, которые читают чертежи с такой же легкостью, как и расшифровывают балансовые отчеты, которые с равной энергией взаимодействуют с соперниками в области исследований и конструкторских разработок, конкурируют с ними же на рынках и которые знают массу сведений о различных направлениях бизнеса, достигнут очевидных преймуществ в борьбе за создание нового богатства и прибыли от новых и существующих активов6. В этом новом и разноликом мире бизнеса ценятся способности, а не рекомендации. В результате менеджерам теперь будет недостаточно нанимать экономистов. В некоторой степени они сами вынуждены становиться экономистами. Это потребует основательного понимания языка и логики, лежащей в основе экономического подхода к принятию решений. Управлять — значит выбирать. Экономическая логика, правильно применяемая, может быть средством достижения большей осознанности и уверенности современным управляющим, когда он делает трудный выбор по широкому спектру вопросов, включая технологию, человеческие ресурсы, рынки, производство, финансы, маркетинг, а также общественные и этические обязательства. Дело управляющих — создавать бизнес и управлять им, продавая товары и услуги, которые представляют собой ценности при разумной (для покупателей) цене и приемлемых для бизнеса издержках. Если управляющие создают большие ценности с меньшими затратами, чем их конкуренты, их бизнес процветает и приносит прибыль. В этом суть. Все остальное — приукрашивание. Здоровье и богатство многих частных предприятий — небольших, средних и крупных — определяют экономическое благосостояние и богатство нации. Если их деятельность успешна, создаются богатство, доход и рабочие места для большого числа людей. Когда они терпят неудачи, страдают трудящиеся и их семьи. Именно бизнес создает богатство, а не страны или правительства. Именно частные предприятия конкурируют на мировых рынках, либо не в состоянии это делать. Именно бизнес определяет, хорошо нам или плохо. И наконец, именно последовательность управленческих решений наряду с их удачным воплощением определяет, насколько конкурентоспособен бизнес сейчас и в будущем. Затраты. Цена. Ценность Деловые решения строятся на трех столпах — затратах, ценности и цене (см. 1.1). Затраты — это то, что компании должны уплатить своим работникам и поставщикам для обеспечения производства и продажи товаров и услуг. Ценность — степень, в которой, по мнению покупателей, такие товары и услуги делают их жизнь лучше, чем если бы они обходились без них. А цена — это то, что платят покупатели. Таковы три существенных элемента повседневного выбора, который делают управляющие. Манипуляции с этими тремя элементами — то, за что им платят. Управляющие, знающие, во что обходятся их продукты и чем они ценны покупателям, а также знающие издержки, ценности и цены конкурирующих продуктов, создадут хорошие фирмы, поскольку их решения покоятся на прочном фундаменте. Фирмы, руководимые управляющими, которые имеют лишь смутные представления об одном из этих трех столпов, в конце концов, начнут спотыкаться. Трудность их возведения преувеличивают. Это происходит потому, что "строить" все равно приходится, а необходимой информации либо не хватает, либо нет под рукой. Знание трех столпов необходимо, но недостаточно для разумных решений. Успех требует мудрости, опыта, настроя, смирения и мужества, а также удачи. Но при прочих равных условиях управляющие, которые правильно понимают, что такое затраты, ценности и цены и как они взаимодействуют, добьются лучших результатов в долгосрочной перспективе, чем те, кто этого не понимает. Эта книга предлагает ряд экономических инструментов, помогающих лицам, принимающим решения, сконцентрироваться на правильном понимании издержек, цен и ценностей их компании и связей между ними. К сожалению, существует большое расхождение между тем, что управляющие знают об инструментах экономических решений, и тем, что им необходимо знать. И это расхождение нужно устранить! Выдающийся английский ученый лорд Кельвин как-то сказал, что теория начинается с измерения. Точные измерения заложили основу того, что стало известно как закон Кельвина. Многие ученые-экономисты не согласились . бы с Кельвином. Они утверждали бы, что теория начинает-ч ся с... теории. Однако немногие стали бы оспаривать, что управление начинается с измерения. То, что нельзя измерить, нельзя в достаточной мере понять, успешно контролировать или изменять. Без адекватного понимания десяти экономических инст рументов, объясняемых в этой книге, лица, принимающие решения, скорее всего, упустят, например, важные, но скрытые издержки, которые следовало бы принять во вни мание, или будут рассматривать невозвратные издержки как важный фактор, хотя они заслуживают полного игнориро вания. Главная польза экономической теории "затраты-—цена-ценность" в том, что она заставляет лиц, принимающих решения, непрерывно собирать (или использовать для сбора кого-то другого) основные данные о деятельности фирмы, без которых не могут быть приняты правильные решения. |