МакКлелланд. Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда
 Скачать 1.59 Mb.
|
 Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда Другой теорией мотивации, давшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Потребность власти. Выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. У них отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия Потребность успеха.. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умерено, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Неважно, сколько сильно развита у такого человек потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает. Мотивация на основании потребности в причастности. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает». Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска иды возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. Аэвид Макклеланд родился 20 мая 1917 года в США. В 1938 году женился на Мери Щарплесс, которая родила ему пятерых детей. В 1941 году он получает степень доктора психологии в Йельском университете. Но уже в 1942 году переезжает в штат Коннектикут и становится профессором Уэслеанского университета. Через четыре года он становится деканом факультета психологии Уэслеанского университета. В 1952-1953 годах Д. Макклеланд был руководителем программы Фонда Г. Форда. В 1963 году он основал собственную фирму. Которая затем была преобразована в McBer&Company. С 1949-по 1987 годы он — профессор и декан факультета социальных отношений Гарвардского университета а в 1987 он переходит работать в Бостонский университет. Основные работы: ♦ «Достигающее общество» ♦ «Пьющий человек: алкоголь и человеческая мотивация» ♦ «Человеческая мотивация» Немногие ученые оказали такое же влияние на развитие научной литературы по практическим проблемам управления, как Дэвид Макклеланд. В его работах прослеживаются четыре имеющие непосредственное отношение к менеджменту основные темы. Первая из них связана с созданием теории человеческих мотивов и эмпирической базы, главным образом предназначенной для практической реализации стремлений к достижению цели, установлению связей, осуществлению власти и лидерства. Второй темой является определение мотивационных изменений, обеспечение эмпирической поддержки этой теории и осуществление стимулирования, подготовки и контроля над реализацией проектов на уровнях индивида, организации, общества и нации. Третья тема заключается в развитии проверок и оперантных методов, таких как тест тематической апперцепции, интервью о поведенческом событии и тест на тематический анализ, которые использовались при проведении исследований и применении их результатов. Четвертая тема затрагивает проблемы совершенствования исследований трудовых компетенций, их получения и применения в качестве способа связи человеческих навыков и возможностей с эффективностью деятельности По разным специальностям — от ученого до социального работника, от секретаря до директора, от священника до адмирала. Д. Макклелланд в пятидесятых годах выдвинул теорию приобретенных потребностей, где он делал основной упор на потребности высших уровней. В ней высшие уровни потребностей А. Маслоу представлены уже без иерархичности. Он выделяет три присущие людям потребности: в успехе, во власти и в причастности, причем Д. Макклелланд полагал, что эти потребности приобретены под влиянием накопленного опыта и обучения и оказывают сильное влияние на поведение человека. Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения цели. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем так, чтобы они были реально достижимыми, и в случае гарантированного успеха берут на себя персональную ответственность и готовы отвечать на брошенный вызов. Потребность успеха находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Люди с этой потребностью рискуют умеренно, предпочитают ситуации, в которых можно взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят конкретного поощрения за достигнутые результаты. Следовательно, если ваш сотрудник имеет потребность успеха, то вы должны ставить перед ним задачи с умеренной степенью риска, дать ему достаточные полномочия в выборе пути решения поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять за достигнутые результаты. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с выраженной потребностью в успехе любят принимать решения и отвечать за решение задачи. Они любят работу, требующую самостоятельной постановки целей и несущую вызов, но качество результата их мало интересует. Однако они не любят выполнять ту работу, когда результат не наступает достаточно быстро. Оценка уровня потребности в успехе необходима при приведении содержания работы с этой потребностью. Необходима хорошая обратная связь. Люди с высокой потребностью в успехе редко достигают высоких должностей, так как на верхних этажах власти необходимо принимать рискованные решения, а они не готовы ставить трудные цели с высокой степенью риска. Однако им вполне подходит занятие предпринимательством индивидуального типа. Д. Макклелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку. Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают Высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, воздействовать на них, брать на себя ответственность за их действия. Здесь речь идет не только об административной власти, но и (Я власти авторитета, таланта, личной харизмы. Такие люди часто проявляют себя как люди энергичные, умеющие отстаивать свои позиции, хорошие ораторы. Они не ищут власти ради самой власти, самоутверждаясь, таким образом, в собственных глазах, а готовы решать назревшие проблемы организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на Я себя все связанные с этим тяготы. Однако встречаются люди, которые стремятся к власти ради возможности властвовать над другими людьми в организации, а интересы самой организации для них уходят на второй план. Люди е потребностью во власти зачастую хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей. Эту форму потребности Д. Макклелланд считает главной для менеджера, а ее развитие и удовлетворение он считает главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом. В рамках иерархической структуры А. Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Потребность в причастности или соучастия реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получении от них поддержки- Для удовлетворения этой потребности обладателям ее необходимы широкие постоянные контакты, возможность оказания помощи другим, обеспеченность информацией. Таких людей привлекает работа, которая предоставляет им возможность социального общения без ограничений на межличностные отношения и контакты. Людям с развитой потребностью в причастности нравится такая работа, которая будет давать им возможности социального общения. Их руководители должны создать на работе атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, и объединять таких людей в отдельные группы. Мотивация на основании потребности в причастности по Д. Макклеланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. Потребности в успехе, власти и причастности в концепции Д. Макклелланда не только не исключают друг друга, но и не расположены иерархически. В 1961 г. Д. Макклелланд опубликовал свою знаменитую книгу «Достигающее общество». Потребность в достижении обозначает некоторое состязание с эталонами совершенства, стремление превзойти их. Мотив достижения появляется при соблюдении трех условий: человек должен быть готов к тому, чтобы взять на себя всю ответственность за конечный исход дела; 2) надо четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам удачу иди поражение;3) успех не должен быть четко определенным, но должен быть связан с умеренным риском, с некоторой неопределенностью. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй шин и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, •Ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень Важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как стад определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей — это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с Решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению. Д. Макклелланд предложил идею приобретения и развития потребностей под влиянием обучения и приобретения жизненного опыта. Если эти потребности получают достаточно сильное развитие, то они оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Дж. Аткинсон в 1964 г. в результате экспериментального изучения мотивации пришел к выводу, что люди с высоким уровнем потребности к достижению — гордятся своими успехами, а люди с низким уровнем потребности к достижению довольны тем, что избежали неудачи. Чем ниже вероятность успеха, тем выше уровень побуждения к нему (формула успеха). Формула страха перед неудачей — стремление избежать неудачи — главный мотив. Оперантные методы способствовали интуитивному пониманию, а также определению и уточнению способов оценки различных аспектов человеческих талантов. Основываясь на своих ранних исследованиях мотивов, Д. Макклелланд концептуализировал широкий спектр навыков и умений, являющихся отражением человеческих способностей. Возрождая разработанную ранее теорию личности, Д. Макклелланд и его коллеги по МсВег& Company в начале 1970-х годов расширили круг исследований по проблемам способностей (навыков, собственного воображаемого образа, характерных черт и мотивов) для многих профессий. Для сторонников рассматриваемого подхода определение трудовых компетенций отличается от определений идентификации навыков, создаваемых на основе бихевиористских подходов в том смысле, что определение трудовых компетенций требует личного стремления человека оказаться понятым, и таким образом выходит за рамки простого наблюдения за совершаемыми действиями. При этом подходе акцент делается скорее на характеристиках «личности», чем только на задачах, подразумеваемых выполнением конкретного рабочего задания. Д. Макклелланд утверждал, что если правительство увеличит вероятность предпринимательского успеха хотя бы до средней отметки, то бизнес привлечет людей с высоким и низким уровнем потребности к достижению. Менеджер стремится максимально прояснить ситуацию, чтобы применить к ней стандартные методы. Предпринимателя характеризуют — чутье, интуиция и другие подобные черты личности, поэтому их успех не всегда зависит от уровня образования. Для предпринимателя характерно умение нестандартно решать обычные задачи, отбрасывать второстепенные факторы, реализовать гибкую модель поведения при поиске альтернативных путей решения проблемы. Открытия в области исследования мотивов и мотивационных изменений были бы невозможны без использования оперантных оценок, поэтому Д. Макклеланд в течение многих десятилетий активно выступал за применение соответствующих методов (тестов, при которых испытуемый должен в ответ на внешние стимулы проявлять мыслительные или физические реакции). Он противопоставлял многообразие их результатов более традиционным методам получения данных с помощью «респондентских» тестов (тестов, требующих дать на вопрос положительный или отрицательный ответ, или классифицировать предлагаемые ответы по нескольким задаваемым признакам). Таким образом, при использовании оперантных методов человек имел возможность продемонстрировать свои мысли, эмоции, действия и предпочтения выбора. Например, в тесте тематической апперцепции испытуемый выдумывает и рассказывает истории о том, что происходит на картинке, которую он имел возможность разглядывать в течение примерно одной минуты. Сюжеты картинок обычно подбираются неоднозначными, что позволяет людям проявлять широкий набор реакций. В интервью о бихевиоральном событии (разновидности интервью о критическом событии) человека просят рассказать о последнем примере его успешной работы. При проведении теста на тематический анализ обследуемого просят сравнить и противопоставить два набора историй в качестве способа оценки комплексности их мыслительных процессов. Ответы людей часто записывались на магнитофон и, поскольку многие оперантные методы не подразумевали письменных ответов, то нередко они рассматривались в качестве способов оценки, а не тестов. Д. Макклеланд получил неопровержимые доказательства того, что в сравнении с респондентными оперантные методы демонстрируют: более высокую обоснованность критериев; меньшую ретестовую надежность; повышенную чувствительность (с точки зрения возможности различать изменения настроения, стили поведения и другие тонкие изменчивые аспекты человеческого мышления и действий); большую уникальность, то есть меньшую подверженность муль-тиколлинеарности; большую полезность для применения к развитию человека или организаций. Для проведения точного исследования и этичного использования оперантных методов самое главное — процесс кодирования необработанной информации. Д. Макклеланд содействовал превращению тематического анализа из малонадежного клинического метода в общепринятый инструмент исследований. Для обеспечения достоверности кодирование исходной информации требует непротиворечивости суждений или опоры на мнения различных экспертов. Трудно, если вообще возможно, добиться надежности без ясной схемы кодирования позволяет применять многие новые способы оценок, которые, в свою очередь, позволяют проводить креативные исследования мотивов поведения людей, их навыков и эффекта воздействия обучения в колледже на развитие студентов. Работа Д. Макклеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения целенаправленного поведения менеджеров в ней советуется применять следующие приёмы, развитие организации, которое делает ударение на конкурентные методы достижения целей иподчёркивает важность наиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Д. Макклеландом. Вклад Д. Макклеланда в развитие менеджмента огромен. Он лично занимался со многими учеными, консультантами и руководителями организаций, поощряя их любознательность, направляя и даже провоцируя их на развитие различных областей теории и практики менеджмента. Д. Макклеланд был также основателем или руководителем четырнадцати консультационных компаний, наиболее известной из которых является McBer & Company (в настоящее время входящая в состав группы Нау..МсВег). О Д. Макклеланде существует множество высказываний, подходящих к его карьере и сделанному им научному вкладу. Одно из них гласит, что хорошее исследование представляет собой поиск, осуществляемый в разных научных дисциплинах, результаты которого сочетают в себе интуитивное понимание достижений психологии, социологии, антропологии, медицины и других наук: исследование устанавливает связь между теорией и практикой. Второе высказывание состоит в том, что научные феномены являются комплексными; и поэтому для их понимания необходимы pазнообразные усилия: оценка требует креативности, изобретательности и упорной работы. И наконец, главным образом следует отметить уверенность Д. Макклеланда в том, что если мы сможем оценить что-либо оперантным способом, то мы будем в состоянии добиться его изменения.         Макклелланд Дэвид (1917) Краткие биографические сведения • родился 20 мая 1917 г. в США; • в 1938 г. женился на Мери Шарплесс; в 1984 г. его второй женой стала Ма-риан Адаме: от первого брака имел пятерых детей, от второго — двоих; • в 1941 г. получил степень доктора психологии в Йельском университете; • в 1942- 1946профессор Узслеапского университета в штате Коннектикут; • в 1946-1949 и 1950-1952 гг. профессор и декан факультета психологии У эслеанского университета; • в 1952-1953 гг. руководитель программы Фонда Форда; » в 1949-1950 и 1956-1987 гг. профессор и декан факультета социальных отношений Гарвардского университета; • в 1963 г. основал собственную фирму, которая затем была преобразована в McBer & Company; • с 1987 г, профессор Бостонского университета. Основные работы «Personality» (1951) «The Achivement Motive» (with J. W. Atkinson, R. A, Clark and E. L. Lowell) (1953) «Talent and Society» (with A. L. Baldwin, U, Bronfenbrennerand F. L, Strodbeck) (1958) «The Achieving Society* (1961) «The Roots of Consciousness?» (1964) «The Drinking Man; Alcohol and Human Motivation» (with W. N. Davis, R. Kalin and E. Wanner) (1972) «Power. The Inner Experience» (1975) «Motives, Personality and Society; Selected Papers» (1984) , . «Human Motivation» (1985) Немногие ученые оказали такое же влияние на развитие научной литературы по практическим проблемам управления, как Дэвид Макклеланд. В его работах прослеживаются четыре имеющие непосредственное отношение к менеджменту основные темы. Первая из них связана с созданием теории человеческих мотивов и эмпирической базы, главным образом предназначенной для практической реализации стремлений к достижению цели, установлению связей, осуществлению власти и лидерства. Второй темой является определение мотивационных изменений, обеспечение эмпирической поддержки этой теории и осуществление стимулирования, подготовки и контроля над реализацией проектов на уровнях индивида, организации, сообщества и нации. Третья тема заключается в развитии проверок и оперантиых методов, таких как тест тематической апперцепции, интервью о поведенческом событии и тест на тематический анализ, которые использовались при проведении исследований и применении их результатов. Четвертая тема затрагивает проблемы совершенствования исследований трудовых компетенций, их получения и применения в качестве способа связи человеческих навыков и возможностей с эффективностью деятельности по разным специальностям — от ученого до социального работника, от секретаря до директора, от священника до адмирала. 1. Теория человеческих мотивов С точки зрения Д. Макклеланда, человеческая мотивация представляет собой активацию особых побуждений в конкретных условиях. Мотив подразумевает «рекуррентную заботу о целевом состоянии или условии, представленном в воображении, которое инициирует, направляет и выбирает поведение индивида» (1985). Далее, основываясь на результатах работы Генри Муррся {Murray, 1938), он утверждает, что для понимания большинства типов связанного с трудом поведения полезно иметь представление о трех мотивах. Ими являются: потребность в достижениях (ПД), потребность в принадлежности (ПИ) и потребность во власти (ПВ). Хотя с конца 1940-х и до конца 1960-х гг. большинство работ Д. МакКле-ланда были посвящены ПД (McClellandet ah, 1953; McClelland, 1961; McClellandand Winter, 1969), затем вплоть до конца 1990-х гг., центральной темой исследований ученого стала ПП (McClellandetal., 1972; McClelland, 1985). Потребность в достижениях является бессознательным побуждением к более совершенному действию и достижению стандарта совершенства (см. МАСЛО У, А.). Люди с сильно выраженной ПД часто оценивают себя в соответствии с достигнутым успехом в продвижении к различным целям. Они устанавливают цели и стремятся подвергать себя умеренным рискам (т. е. ставят сложные задачи, но остаются при этом реалистами); предпочитают действовать индивидуально; выбирают такие рекреационные виды деятельности, занимаясь которыми они могут «набирать очки» (например, гольф или боулинг); обычно выбирают профессиональные занятия, обеспечивающие четкие показатели эффективности их усилий (например, торговая деятельность или владение/управление предприятием малого бизнеса). Потребность во власти является бессознательным стремлением использовать возможности оказывать влияние на других людей. Люди с сильной ПВ часто стремятся разными способами публично заявить о себе и своих притязаниях. Они ищут и добиваются руководящих позиций в социальных ; .; • сенешаль- ных сообществах и на работе; они играют в азартные игры, употребляют спиртные напитки и проявляют склонность к агрессивным действиям; они предрасположены к повышенному кровяному давлению и предпочитают виды спорта, построенные на личном противоборстве, например теннис или футбол; они любят иметь престижные вещи и выбирают профессии, позволяющие им оказывать влияние на других людей (преподаватели, священники, администраторы). Потребность в принадлежности является бессознательным стремлением к тесным взаимосвязям и теплым дружеским отношениям Люди с сильной ПП часто предпочитают проводить время с близкими друзьями или другими представляющими для них значение людьми, Они регулярно пишут письма или звонят по междугородному телефону; предпочитают работать в группах и оказываются чувствительными к реакции на свои поступки окружающих; они предпочитают неконкурентные, подразумевающие сотрудничество формы отдыха (например, пикники) и виды трудовой деятельности, позволяв щие ' есио цшодействоватъ с другими людьми (например, обучение детей или проведение консультаций). Работа Д, Макклеланда и его коллег позволила выявить важность индивидуал ь-ной структуры мотивов (у каждого из нас присутствуют все три тина мотивов, но пропорция их содержания у всех оказывается разной). Именно индивидуальная структура прочности мотивов нередко оказывается , определяющим эффективность и успешность профессиональной деятельности. Например, для эффективных лидеров, и руководителей среднего и высшего звена характерны высокая ПД, низкая ПП, умеренная ПВ и высокая степень торможения активности (как мера самоконтроля) (McClellandand Boyatzis, 1982), Умеренная ПД, ПП и ПВ — отличительная пропорция тех, кто умеют быть хорошими иомощ-! КЫЬ and Boyatzts, 1970) и дополнять других людей {Lawrenceand harsh, Помимо изучения мотивов на индивидуальном уровне Д. Макклел серию но здований мотивационных тенденций на национальном и социальном уровнях. Эмпирическим путем он выявил взаимосвязи между мотивационными п в различных способах выражения людей средствами культуры (художественная литература, гимны, мифы, баллады, книги для детей и произведения иску! ства), в общенациональных событиях (подъемы и спады в экономике, общественные движения, войны) и традиционными биомедицинскими показателями (например, высоким кровяным давлением, числом инфарктов, потреблением алкоголя, проявлением других типов злоупотреблений) (McClelland1961, 1975; McClellandetal., 1972). Такой подход к мотивации оказался привлекательным для теоретиков и практиков в сферах менеджмента, использования человеческих ресурсов и развития организаций. Сформулированные Д. Макклсландом определения, полученные им данные и предложенные практические методы были названы наиболее полезнымподходом к проблеме мотивации (Miller, 1981). Первоначальную привлекательность данного подхода нередко связывают с тем, что сам Д. Макклелзнд определял в качестве неправильной причины — с предоставлением возможностей найти способы заставить людей работать более интенсивно и|пи успешно решать проблемы взаимоотношений с наемными работниками. Прелесть данной теории заключается в легкости ее запоминания, обусловленной ее простым разделением на три основные составляющие. Она также выглядит довольно соблазнительной благодаря тому, что при ее использовании люди запоминают собственные мотивы на десятилетия, даже если они забывают все, о чем еще говорилось на семинаре или симпозиуме, на котором они с ней познакомились: она исследует бессознательное и помогает выйти за пределы используемых нами, дли того чтобы заставить других людей видеть нас в выгодном свете пли оправдатынашн действия, рациональных аргументов. Она полезна также тем, что помогает связать почти каждый набор мотивов с эффективностью в определенной профессии. Наконец, она распределяет человеческое поведение по нескольким рациональным категориям, так что если индивид негативно воспринимает некую классификацию своих мотивов или мыслей (которая делает желательное для пего будущее труднодостижимым), он может просто изменить представление о своих мотивах. 2. Изменение мотивов и мотивационного окружения То, что начиналось как случайная беседа Д. Макклеланда с некоторыми его коллегами, привело впоследствии к активным многосторонним исследованиям возможностей изменения человеком его собственных мотивов. Новая концепция внешне была удивительно простой и строилась на следующем предположении: если вы знаете, как думают и действуют движимые определенными мотивами люди, то не может ли человек изменить их просто за счет трансформации своих мыслей и действий? Проще всего было дать па этот вопрос утвердительный ответ. После многолетних экспериментов в разных странах мира учеными были сделаны следующие наблюдения: {1) люди могут изменять относительное значение своих мотивов (форму профиля своих мотивов); (2) люди будут изменяться только в том случае, если они этого захотят (вы не сможете изменить кого-нибудь другого); (3) изменение не может произойти без трансформации внешних поддерживающих факторов, таких как нормы и ценности групп, являющихся для человека референтными, или условий труда; (4) любые попытки мотивационного изменения усиливают индивидуальное ощущение дееспособности. Первоначальные усилия Д. Макклеланда были направлены на стимулирование развития бизнеса и экономики путем реализации программ по совершенствованию мышления и поведения менеджеров и владельцев малых предприятий (весьма успешные в Индии и некоторых других странах (McClellandand Winter, 1969)), а затем и на американских предприятиях малого бизнеса, владельцами и управляющими которых были представители национальных меньшинств (Mironand McClelland, 1979). Впоследствии этот метод усиления мотивации применялся для оказания помощи алкоголикам (McClellandet al. 1972), руководителям высшего и среднего звена промышленных предприятий (McClellandand Burnham, 1976) и даже использовался в условиях развития местных сообществ (McClellandetai, 1975). Данный подход был резюмирован Д. Макклеландом (1975) следующим образом: обеспечить людям обратную связь с их текущими образцами (мотивами) поведения; помочь им понять значение изучения связи между мотивами и успешной деятельностью; поощрить их к постановке целей и к планированию экспериментов с новыми типами мышления и поведения, к попыткам создания поддерживающих систем (которые теперь мы называем группами поддержки, обучающими командами или группами самостоятельного планирования исследования); а также убедить их периодически переоценивать достигнутые в процессе п роди ""'сепия к поставленной цели успехи. Это обращение выглядело достаточно убедительным, но скептики сомневались в эффективности намеченных программ. Однако Д. Макклеланд с энтузиазмом приступ ил к реализации поставленных задач. Данные, полученные исследователям я ходе многолетних исследований, выполненных в компаниях, школах и различных сообществах в Индии и в США, открыто обсуждались с точки зрения величины достигнутого эффекта. В конце концов, научное сообщество убедилось в действенности предлагаемого Д. Макклеландом подхода. Люди чувствовали, что после участия в программах они начинали лучше управлять своей жизнью, а когда им не удавалось добиться желаемого изменения, обычно оказывалось, что какой-либо элемент из предложение)» в 1965 г. теории изменения мотивов был упущен ими из виду. 3. Тесты, способы оценки и оперантные методы Открытия в области исследования мотивов и мотивациошшх изменений были бы невозможны без использования операптиых оценок, поэтому Д. Макклеланд в течение многих десятилетий активно выступал за применение соответствующих методов (тестов, при которых испытуемый должен в ответ на внешние стимулы проявлять мыслительные или физические реакции). Он противопоставлял многообразие их результатов более традиционным методам получения данных с помощью «респондеитских» тестов (тестов, требующих дать на вопрос положительный или отрицательный ответ, или классифицировать предлагаемые ответы но нескольким задаваемым признакам). Таким образом, при использовании операптиых методов человек имел возможность продемонстрировать свои мысли, эмоции, действия и предпочтения выбора. Например, в тесте тематической апперцепции испытуемый выдумывает и рассказывает истории о том, что происходит па картинке, которую он имел возможность разглядывать в течение примерно одной минуты. Сюжеты картинок обычно подбираются неоднозначными, что позволяет людям проявлять широкий набор реакций. В интервью о бихевиоральном событии (разновидности интервью о критическом событии) человека просят рассказать о последнем примере его успешной работы, При проведении теста на тематический анализ обследуемого просят сравнить и противопоставить два набора историй в качестве способа оценки комплексности их мыслительных процессов {Winterand McClelland, 1978). Ответы людей часто записывались на магнитофон и, поскольку многие оперантныеметоды не подразумевали письменных ответов, то нередко они рассматривались в качестве способов оценки, а не тестов. Д. Макклеланд получил неопровержимые доказательства того, что в сравнении с респондентными оперзнтные методы демонстрируют: (1) более высокую обоснованность критериев; (2) меньшую ретестовую надежность; (3) повышенную чувствительность (с точки зрения возможности различать изменения настроения, стили поведения и другие тонкие изменчивые аспекты человеческого мышления и действий); (4) большую уникальность, то есть меньшую подверженность мультиколлинеарности; (5) большую полезность для применения к развитию человека или организаций (McClelland, 1985). Для проведения точного исследования и этичного использования оперантных методов самое главное — процесс кодирования необработанной информации. Д. Макклеланд содействовал превращению тематического анализа из малонадежного клинического метода в общепринятый инструмент исследований (Smithet a!,, 1992; Boyatz'is1996). Для обеспечения достоверности кодирование исходной информации требует непротиворечивости суждений или опоры на мнения различных экспертов. Трудно, если вообще возможно, добиться надежности без ясной схемы кодирования, Использование надежных схем и средств кодирования позволяет применять многие новые способы оценок, которые, в свою очередь, позволяют проводить креативные исследования мотивов поведения людей (McClelland, 1985), их навыков (McClelland, 1973; McClellandand Boyatm, 1980; Boyatzis, 1982) и эффекта воздействия обучения в колледже на развитие студентов (Winterztа!., 1981). Обучение в процессе этого подхода к кодированию развития обычно было доступно только в виде консультаций с ученым, который действительно использует оперантные методы. Многие из бывших студентов Д. Макклеланда имели возможность посещать семинары по тематическому анализу, которые он проводил в Гарварде. Некоторые из них стали сами организовывать семинары и курсы, например, в Бостонском и Мичиганском университетах (Абигайль Стюарт), в Уэс-леанском и Мичиганском университетах (Дэвид Винтер). Без этих методов было чрезвычайно трудно выявить мыслительные процессы и типы поведения, связанные с конкретными мотивами. Для гребцов лодки, движущейся в потоке интеллектуального поиска от берега исследования к берегу применения полученных результатов, эти методы играют роль прочных и надежных весел. 4. Трудовые компетенции и развитие человеческих ресурсов Оперантные методы способствовали интуитивному пониманию, а также определению и уточнению способов оценки различных аспектов человеческих талантов. Основываясь на своих ранних исследованиях мотивов (McClellandet al, 1958), Д. Макклеланд концептуализировал широкий спектр навыков и умений, являющихся отражением человеческих способностей. Возрождая разработанную ранее теорию личности (McClelland, 1951), Д. Макклеланд и его коллеги по МсВег & Companyв начале 1970-х гг. расширили круг исследований по проблемам способ-ностей (навыков, собственного воображаемого образа, характерных черт и мотивов) для многих профессий {Boyatzis, 1982; Spencerand Spencer, 1993). Для сторонников рассматриваемого подхода определение трудовых компетенций отличается от определений идентификации навыков, создаваемых на основе бихевиористских подходов в том смысле, что определение трудовых компетенций требует личного стремления человека оказаться понятым, и таким образом выходит за рамки простого наблюдения за совершаемыми действиями, При этом подходе акцент делается скорее на характеристиках «личности», чем только на задачах, подразумеваемых выполнением конкретного рабочего задания. В процессе использования оперантных методов для исследования различий в мыслях, чувствах и типах поведения лучших специалистов по сравнению со средними или просто плохими были разработаны и проверены на адекватность некоторым профессиям (или группам профессий) в конкретной организации различные модели компетенций. Исследования проводились среди операционистов банков, социальных работников, полицейских, священников, генералов и адмиралов, директоров компаний, торговых представителей, ученых, программистов, руководителей службы маркетинга, менеджеров проектов и т. д. Методы оценки компетенций позволили выявить, как думают, чувствуют и действуют на своем рабочем месте лучшие специалисты. Эта контекстуальная и конкретная картина позволила провести исследования и создать модели, помогающие в выполнении работы или развитии трудовых навыков. Основное внимание всегда направлялось на лучших или «выдающихся» исполнителей, но не потому, что другие не представляли ценности и не могли внести вклад в работу организации, а потому, что эти уникальные группы (обычно около 5% и никогда более 10% от числа сотрудников организации по каждому набору родственных специальностей) обеспечивали пример ролевой модели для их коллег по работе. Когда ученые осваивали применение методов оценки трудовых компетенций в организациях, они разработали программы повышения квалификации, схемы карьерного роста (которые отличались от схем последовательного занятия должностей), оценочные программы развитая, программы инструктирования и наставничества, схемы рекрутирования, селекции и продвижения специалистов и даже методы материального стимулирования. Целью этих усилий было увеличение процентной доли людей в каждой группе родственных специальностей, которые могли бы продемонстрировать (т. е. использовать на практике) навыки, связанные с более совершенным выполнением рабочих заданий. Оказывая помощь организациям, модели компетенций и способы их применения предлагали также руководящие принципы, стимулы и практические методы для людей, желающих развить свои способности в любом представляющем для них интерес направлении, 5. Заключение . у ,4 , ■ . \ Впечатляющий итог рассмотрения четырех определенных выше тем составляет лишь малую часть общего вклада Дэвида Макклеланда в развитие менеджмента. Он лично занимался со многими учеными, консультантами и руководителями организаций, поощряя их любознательность, направляя и даже провоцируя их на развитие различных областей теории и практики менеджмента, Д. Макклеланд был также основателем или руководителем четырнадцати консультационных компаний, наиболее известной из которых является МсВег & Сатрапу (в настоящее время входящая в состав группы Нау/МсВег). Существует множество высказываний, удивительно подходящих к его карьере и сделанному им научному вкладу. Одно из них гласит, что хорошее исследование представляет собой поиск, осуществляемый в разных научных дисциплинах, результаты которого сочетают в себе интуитивное понимание достижений психологии, социологии, антропологии, медицины и других наук; исследование устанавливает связь между теорией и практикой. Второе высказывание состоит в том, что научные феномены являются комплексными, и поэтому для их понимания необходимы разнообразные усилия; оценка требует креативности, изобретательности и упорной работы, И наконец, главным образом следует отметить уверенность Д. Макклеланда в том, что если мы сможем оцепить что-либо оперантным способом, то мы будем в состоянии добиться его изменения, РичардБояцисCase Western Reserve University |