Орг структуры. Анализ оргструктуры

Скачать 24.66 Kb. Название Анализ оргструктуры Анкор Орг структуры.docx Дата 27.05.2017 Размер 24.66 Kb. Формат файла Имя файла Орг структуры.docx Тип Анализ #9923

Анализ оргструктуры Выделить уровни управления (высший, средний, низший)-какая работа выполняется на каждом уровне. Конкретно по организационной структуре выделить какие руководители относятся к какому уровню (смотри учебник Мескона “Делегирование и природополномочия в организации”, “Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями”). Также необходимо кратко изложить ту работу, которая выполняется на каждом уровне управления. Описать или проанализировать департаментализацию, т.е. определить в соответствии с какими принципами происходит деление организации на блоки и отделы. Например, если деление происходит в соответствии с функциями управления, то деление происходит в рамках таких функций как планирование, производство, финансы, маркетинг, организация (т.е. техническое обеспечение) и т.д. Описать какими отделами формируется те или иные функциональные блоки, и какие руководители среднего уровня координируют работу между структурными подразделениями данного блока (линейно-функциональная структура). Необходимо установить дублируется ли работа между отделами и соседними функциональными блоками Необходимо проанализировать характер передачи полномочий (централизированный или децентрализированный). Для этого необходимо на основании должностных инструкций (не переписывая их) выделить 5-6 задач предписываемых каждой должности среднего и низшего уровней. Затем необходимо определить степень свободы в принятии решений руководителей того или иного подразделения (низшего уровня). Если степень централизации передачи полномочий мала –то децентрализированный характер. Анализ проводится с той целью, чтобы получить набор стандартных характеристик, по которым можно было бы судить о существующем типе структуры управления. Как известно каждый тип организационных структур имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Следовательно, в работе на основании полученных характеристик необходимо определить тип структуры: функциональный, линейно-функциональный, дивизиональный, проектный, матричный или конгломератного типа. Необходимо выделить сильные и слабые стороны существующей структуры, а также выделить слабые звенья в цепи управления. Необходимо сделать выводы по пункту 1.2 (тип структуры, характер передачи полномочий, существенные недостатки структуры в существующих условиях.). “Пример” Описание структуры управления ОАО "ЧТЗ" Департаментализация - это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, секторами, службами, цехами. Наиболее распространенной в настоящее время на крупных предприятиях является линейно-функциональная структура управления. Основу линейно-функциональной структуры управления составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей. Работу служб, организующих ремонт оборудования, оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т.д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления. Недостатки линейно-функциональной структуры управления: - несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; - превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; - формируются нерациональные информационные потоки; - чрезмерно централизуется оперативное управление производством; - не учитывается специфика работы различных подразделений; - отсутствие необходимых при этом типе структуры нормативных и регламентирующих документов; - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления; - длительная процедура принятия решений; - снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку исполнитель получает указания от нескольких руководителей; - нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. Рассмотрим существующую организационную структуру управления предприятием ОАО "ЧТЗ". (Схема структуры управления вносится в приложение). На исследуемом предприятии существует несколько уровней управления: высший - генеральный директор предприятия; средний - директора и заместители генерального директора; низший - начальники управлений и отделов. У генерального директора ОАО "ЧТЗ" в непосредственном подчинении находятся: технический директор (главный инженер); заместитель по внешнеэкономическим связям (директор внешнеторговой фирмы); заместитель по производству; заместитель по экономике; заместитель по коммерческим вопросам; заместитель по кадрам и социальным вопросам. В подчинении 1-го и 2-го заместителей технического директора находятся: управление главного конструктора (конструкторско-технологические отделы и бюро); управление главного технолога; управление главного металлурга; проектное управление; инструментальный отдел; управление главного механика; управление главного энергетика; ремонтно-строительная фирма (рсф). А непосредственно в прямом подчинении у технического директора находятся управление технического контроля, отдел сервисного обслуживания продукции, отдел охраны труда и отдел охраны природы. Заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям (директор внешнеторговой фирмы) занимается продвижением и продажей производимой на предприятии техники на рынках зарубежных стран и стран СНГ. Оба заместителя технического директора подчиняются непосредственно техническому директору, которому, в свою очередь, также подчиняются все цеха и отделы. Начальники цехов, управлений и отделов (главного конструктора, главного технолога, главного энергетика и т.д.) подчиняются сначала заместителям технического директора, а через них и техническому директору, но в то же время они подотчетны непосредственно и главному инженеру. А он уже, в свою очередь, отвечает перед генеральным директором предприятия. Следовательно, можно сказать, что на ОАО "ЧТЗ" действует линейно-функциональная структура управления. Опишем процесс департаментализации на рассматриваемом предприятии. По определению, департаментализация - это разделение и группировка работников и деятельности предприятия в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках предприятия (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом и т.д.). На рассматриваемом предприятии организационная структура разделена на следующие функциональные блоки: технический блок; производственный блок; коммерческий блок; экономический блок; административный блок; социально-бытовой блок. Техническую функцию на рассматриваемом предприятии выполняют отделы и управления, непосредственно подчиненные главному инженеру -техническому директору; она заключается в непосредственном обеспечении основного и вспомогательного производства. К таким подразделениям относят: управление главного конструктора, управление главного технолога, управление главного металлурга, инструментальный отдел, проектное управление, управление главного механика, управление главного энергетика, ремонтно-строительная фирма, управление технического контроля, отдел сервисного обслуживания продукции, отдел охраны труда и отдел охраны природы. К производственному блоку относят подразделения предприятия, непосредственно осуществляющие основное и вспомогательное производство. Это в первую очередь производственно-диспетчерское управление предприятия, все производственные цеха завода, а также литейный завод, кузнечный завод, моторный завод, завод тракторных трансмиссий, прессосварочный завод, завод топливной аппаратуры, завод инженерных машин, Еманжелинский механический завод. Руководство этим блоком на рассмотренном предприятии осуществляет заместитель генерального директора по производству. Следующий блок - коммерческий. Он находится в ведении заместителя генерального директора предприятия по коммерческим вопросам. К нему относятся: управление сбыта, управление снабжения, транспортный отдел, внешнеторговая фирма. Все подразделения коммерческого блока занимаются снабжением и поставкой необходимого сырья и оборудования, а также сбытом произведенной на предприятии продукции. Экономическую функцию на рассматриваемом предприятии выполняют отделы, непосредственно подчиненные заместителю генерального директора по экономике. К этому блоку можно отнести следующие отделы и управления: финансовый отдел, главная бухгалтерия, экономическое управление, а также информационно-вычислительный центр. Функциями этого блока являются обеспечение экономической составляющей на производстве. Административный блок подчиняется генеральному директору предприятия. Административную функцию на рассматриваемом предприятии выполняют: комитет по имущественным правам, отдел правового обеспечения, ревизионный отдел, общий отдел, управление по ГО и ЧС и копировально-множительный центр. И, наконец, социально-бытовой блок. Это - управление кадров, жилищный отдел и цех обслуживания административных зданий. Задачами этого блока является: прием и увольнение работников, аттестация работников; предоставление населению коммунальных услуг, т.е. обеспечение бытовой составляющей работников предприятия и решение возникающих социальных вопросов. Возглавляется данный блок заместителем генерального директора по кадрам и социальным вопросам. Анализ характера передачи полномочий на ОАО "ЧТЗ" Одной из важных характеристик любой организации является деление работ по вертикали, то есть определение, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. На практике не встречается полностью централизованных организаций. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой, но в другие периоды. Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики: - количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации; - важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В централизованных организациях руководство среднего и нижнего звена могут принимать самостоятельно лишь незначительные решения; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Руководители нижнего и среднего звена в централизованных организациях могут принимать незначительные решения, которые затрагивают не более одной функции; - количество контроля над работой подчиненных. В централизованных организациях руководство высшего звена часто проверяют повседневные решения подчиненных ему руководителей. Говоря о той или иной степени централизации, имеется в виду степень делегирования вышестоящим руководством нижестоящим уровням своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях как определение цены продукции, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Преимущества централизованного управления: - централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями; - сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или всей организации в целом; - централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. Недостатки централизованного управления: - управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений; - не стимулирует инициативу и не позволяет личностно отождествить себя с организацией; - затрудняет подготовку молодого руководителя к более высоким должностям, не предоставляет ему возможности принимать важные решения в самом начале его карьеры; - не предоставляет право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. Подробнее рассмотрим характер передачи полномочий на ОАО "ЧТЗ". Разделение труда по вертикали на предприятии ОАО "ЧТЗ" осуществляется в соответствии с выполняемыми полномочиями. Предприятие является централизованным, потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия важнейших решений. Начальники отделов, служб, цехов (работники низшего звена) должны согласовывать свои решения с вышестоящим руководством. Рассмотрим наиболее подробно должностные обязанности руководителей высшего и среднего звена на предприятии: Генеральный директор координирует всю деятельность предприятия, в его руках сосредоточена вся полнота власти по принятию управленческих решений. Руководители среднего и нижнего звена должны согласовывать свои решения с генеральным директором. Директор разрабатывает прогнозы экономического и социального развития предприятия, осуществляет контроль за их выполнением, реализует мероприятия по социальному и культурному развитию работников. Директору предприятия непосредственно подчиняются: Заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям, который занимается решением организационных вопросов, связанных с продажей и продвижением производимой техники на рынки зарубежных стран и стран СНГ. Заместитель генерального директора по производству отвечает за осуществление бесперебойного производственного процесса на предприятии. Ему также подчиняется планово-диспетчерское управление, отвечающее за составление планов развития и функционирования предприятия и занимающееся сопоставлением намеченных планов и достигнутых результатов. Заместителю генерального директора по экономике подчиняются финансовые и экономические службы: финансовый отдел; экономическое управление, а также информационно-вычислительный центр (информационное обеспечение производственно-хозяйственной деятельности). Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам отвечает за снабжение производства, а также за реализацию произведенной продукции. Он руководит отделом снабжения (снабжение основного и вспомогательного производства необходимым), отделом сбыта, а также транспортным отделом, который обслуживает не только основное и вспомогательное производство, но и может оказывать услуги по перевозке пассажиров и грузов. Заместитель генерального директора по кадровым и социальным вопросам ведает отделом кадров, жилищно-коммунальным хозяйством и цехом обслуживания административных заданий (ЦОАЗ). Отдел кадров занимает приемом и увольнением работников предприятия; аттестацией работников; составлением должностных карт, инструкций работников. ЖКХ занимается предоставлением населению коммунальных услуг ЦОАЗ следит за техническим состоянием административных зданий и сооружений. И, наконец, в непосредственном подчинении у генерального директора находятся: - главная бухгалтерия (занимается составлением бухгалтерского баланса на предприятии: расчетом прибыли и убытков, следит за расходованием средств предприятия); - отдел правового обеспечения (правовое обеспечение финансово-хозяйственной деятельности предприятия); - комитет по имущественным правам, который занимается сдачей в аренду производственных и хозяйственных зданий и сооружений, принадлежащих предприятию; - общий отдел; - ревизионный отдел; - управление гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям; - копировально-множительный цех (кмц); - профильные заводы и дочерние предприятия (литейный завод, кузнечный завод и т.д.). Технический директор является первым заместителем директора предприятия, обладает большим объемом полномочий. В его ведении находятся основные производственные цеха предприятия. Руководители нижнего звена все свои решения обязаны согласовывать с руководителями среднего звена, которые, в свою очередь, согласовывают решения с руководством высшего звена. Самостоятельность руководителей среднего и нижнего звена ограничена, их действия регламентированы приказами и распоряжениями, издаваемые вышестоящим руководством. Для ОАО "ЧТЗ" характерны следующие черты: - ограниченное количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления; - незначительность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления; - все свои решения руководители нижнего и среднего звена обязаны согласовывать с руководством вышестоящего звена; - контроль за деятельностью подчиненных. В итоге, можно сделать вывод о том, что предприятие является централизованным. Передача полномочий по горизонтали в организации осуществляется централизованно, то есть решения (которые требуют согласования вышестоящего начальника) руководителей низшего звена (начальников цехов, отделов, служб) согласовываются с руководителями среднего и высшего звена. Из-за централизованной структуры управления, затрудняется процесс принятия решения: не всегда решение принимается тем руководителем, который лучше всего разбирается в тех или иных вопросах, так как он находится на нижестоящих уровнях управления в организации; уменьшается эффективность принятия решений; у работников нижнего звена нет стимула к более инициативной работе. Между работниками и генеральным директором предприятия - два или более уровней управления. Горизонтальные связи ослаблены. Потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали.