Искусство
Языки
Языкознание
Вычислительная техника
Информатика
Финансы
Экономика
Биология
Сельское хозяйство
Психология
Ветеринария
Медицина
Юриспруденция
Право
Физика
История
Экология
Промышленность
Энергетика
Этика
Связь
Автоматика
Математика
Электротехника
Философия
Религия
Логика
Химия
Социология
Политология
Геология
Lesson 8 Texts (Unite 8 Texts) Данный файл принадлежит сайту
 Скачать 2.2 Mb.
|
3)…Английский для Экономистов Агабекянданный файл принадлежит сайту www.crypower.ru Lesson_8_Text 1 HIGHER EDUCATION IN THE UK Education after 16 is voluntary in United Kingdom. Students, who live in England, Wales, and Northern Ireland must take at the age of 16 the examinations for the General Certificate of Secondary Education (GCSE). In Scotland students receive the Scottish Certificate of Education. After this exam students can choose to stay on in school or attend colleges of further education. British universities are self-governing and are guaranteed academic independence. Funding for education and research is provided by funding councils set up by Parliament. The number of universities jumped in 1992 when polytechnics and some other higher education establishments were given the right to become universities. By the end of 1994, there were some 90 universities, almost half of them former polytechnics, including the Open University. Many of the colleges of Oxford and Cambridge universities were founded in the 12th and 13th centuries. All other universities in Britain were founded in the 19th and 20th centuries. The Open University, based in Milton Keynes, England, was founded in 1969. It uses extension techniques of correspondence courses, television and radio programmes, and videocassettes, supported by local study centres and residential summer schools, to provide higher education opportunities to a wide variety of people. During the 1960s there was a significant increase in the number of new universities, reflecting a fast growth in student numbers, which was made possible by an expansion in grant facilities. During the 1980s, an expansion in higher education places led to another large jump in student numbers. In the 1992—1993 academic year there were more than 1.4 million students in full-or part-time higher education in Great Britain, compared with just under 850,000 a decade earlier. About one quarter of young people are in higher education in England, Wales, and Scotland; one third in Northern Ireland. About 90 per cent of students get state grants to cover tuition fees and living costs. The size of the grant is determined by parents income. Since the late 1980s, however, grants have been frozen; students can apply for a student loan. ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ В ВЕЛИКОБРИТАНИИ Образование после 16 добровольно в Соединенном Королевстве. Студенты, которые живут в Англии, Уэльсе и Северной Ирландии, должны взять в возрасте 16 лет экспертизы на аттестат об общем среднем образовании (выпускные экзамены в школе). В Шотландии студенты получают шотландское Свидетельство об Образовании. После этого экзамена студенты могут остаться в школе или учатся в колледжах дальнейшего образования. Британские университеты являются самоуправляющимися и гарантируются академическую независимость. Финансирование для образования и исследования обеспечено, финансируя советы, созданные Парламентом. Число университетов подскочило в 1992, когда политехническим дисциплинам и некоторым другим учреждениям высшего образования дали право стать университетами. К концу 1994 было приблизительно 90 университетов, почти половина из них бывшие политехнические дисциплины, включая Открытый университет. В 12-ых и 13-ых столетиях были основаны многие колледжи Оксфордских и Кэмбриджских университетов. В 19-ых и 20-ых столетиях были основаны все другие университеты в Великобритании. В 1969 был основан Открытый университет, базируемый в Милтон-Кинсе, Англия. Это использует дополнительные методы заочных курсов, телевидение и радиопередачи и видеокассеты, поддержанные местными центрами исследования и жилыми летними школами, чтобы обеспечить возможности высшего образования большому разнообразию людей. В течение 1960-ых было существенное увеличение числа новых университетов, отражая быстрый рост в студенческих числах, который был сделан возможным расширением в средствах гранта. В течение 1980-ых расширение в местах высшего образования привело к другому большому скачку в студенческих числах. В 1992 — учебный год 1993 года там были больше чем 1.4 миллиона студентов в полном - или высшее образование с частичной занятостью в Великобритании, по сравнению с только под 850,000 десятилетием ранее. Приблизительно одна четверть молодых людей находится в высшем образовании в Англии, Уэльсе и Шотландии; одна треть в Северной Ирландии. Приблизительно 90 процентов студентов заставляют государственные гранты покрывать плату за обучение и живущие затраты. Размер гранта определен доходом родителей. С конца 1980-ых, однако, были заморожены гранты; студенты могут просить кредит на образование. Английский для Экономистов Агабекян данный файл принадлежит сайту www.crypower.ru Unit_8_Text 1 FIRST STEPS IN PROBLEM SOLVING Step 1: Define the Problem Decisions do not occur in a vacuum. Many come about as part of the firm's planning process. Others are prompted by new opportunities or new problems. It is natural to ask: What brought about the need for the decision? What is the decision all about? In all kinds of textbooks examples, the decision problem is stated and is reasonably well defined. In practice, however, managerial decisions do not come so neatly packaged; rather, they are messy and poorly defined. Thus, problem definition is a prerequisite for problem management. A key part of problem definition is identifying the setting or context. Identifying the decision context and the decision maker represents a large step toward understanding the choice process. The particular setting has a direct bearing on both the decision maker's objectives and the available courses of action. The next two steps consider each of these aspects in turn. Step 2: Determine the Objective When it comes to economic decisions, it is a truism that «you can't always get what you want.» But to make any progress at all in your choice, you have to know what you want. In most private sector decisions, the principal objective of the firm - and barometer of its performance — is profit: the difference between the firm's total revenues and its total costs. Thus, among alternative courses of action, the manager will select the one that will maximize the profit of the firm. Attainment of maximum profit worldwide is the natural objective of the multinational steel company, the drug company, and the management and shareholders of Disney, Canon, Time Inc., Texaco, and Pennzoil. Sometimes the manager focuses on the narrower goal of minimizing cost. For instance, the firm may seek to produce a given level of output at the least cost or to obtain a targeted increase in sales with minimal expenditure on advertising. In a host of settings, measures that reduce costs directly serve to increase profits. The objective in a public sector decision, whether it be building an airport or regulating a utility, is broader than the private profit standard. In making its choice, the government decision maker should weigh all benefits and costs, not solely those that accrue as revenue or are incurred as expenses. According to this benefit-cost criterion, the airport may be worth building even if it fails to generate a profit for the government authority. The optimal means of regulating the production decisions of the utility depend on a careful comparison of benefits (mainly in the form of energy conservation) and costs (in material and environmental terms). In practice, profit maximization and benefit-cost analysis are not always unambiguous guides to decision making. One difficulty is posed by the timing of benefits and costs. Should a firm (the drug company, for example) make an investment (sacrifice profits today) for greater profits five or ten years from now? Are the future benefits to air travelers worth the present capital expense of building the airport? Both private and public investments involve trade-offs between present and future benefits and costs. Thus, in pursuing its profit goal, the firm must establish a comparable measure of value between present and future monetary returns. Uncertainty poses a second difficulty. In many economic decisions, it is customary to treat the outcomes of various actions as certain. For instance, a fast-food chain may know that it can construct a new outlet in 21 days at a cost of $90 per square foot. The cost and timing of construction are not entirely certain, but the margin of error is small enough to have no bearing on the company's decisions and thus can be safely ignored. In contrast, the cost and date of completion of a nuclear power plant are highly uncertain (due to unanticipated design changes, cost overruns, schedule delays, and the like). At best, the utilities that share ownership of the plant may be able to estimate a range of cost outcome^ and completion dates and assess probabilities for these possible outcomes. (With the benefit of hindsight, one now wishes that the utilities had recognized the risks and safety problems of nuclear plants 10 and 20 years ago, when construction on many plants was initiated.) The presence of risk and uncertainty has a direct bearing on the way the decision maker thinks about his or her objective. The drug company seeks to maximize its profit, but there is no simple way to apply the profit criterion to determine its best R&D choice. The company cannot use the simple rule «choose the method that will yield the greater profit,» because the ultimate profit from either method cannot be pinned down ahead of time. In each case, there are no profit guarantees; rather, the drug company faces a choice between two risky options. Similarly, public programs and regulatory policies will generate future benefits and costs that cannot be predicted with certainty. What is the decision maker's goal? What end is he or she pursuing? How should the decision maker value outcomes with respect to this goal? What if he or she is pursuing multiple, conflicting objectives? General understanding:
What are the difficulties of the decision making? Английский для Экономистов Агабекян данный файл принадлежит сайту www.crypower.ru Unit_8_Text 1 ПЕРВЫЕ ШАГИ В РЕШЕНИИ ЗАДАЧ Шаг 1: Определите проблему Решения не происходят в вакууме. Многие появляются как часть процесса планирования фирмы. Другие побуждены новыми возможностями или новыми проблемами. Естественно спросить: Что вызвало потребность в решении? О чем является решение всеми? Во всех видах примеров учебников проблема решения заявлена и разумно хорошо определена. Практически, однако, организаторские решения не приходят так аккуратно упакованные; скорее они грязны и плохо определены. Таким образом проблемное определение является предпосылкой для трудного управления. Ключевая роль проблемного определения идентифицирует урегулирование или контекст. Идентификация контекста решения и лица, принимающего решения, представляет большой шаг к пониманию процесса выбора. У особого урегулирования есть прямое влияние и цели лица, принимающего решения, и доступные планы действий. Следующие два шага рассматривают каждый из этих аспектов в свою очередь. Шаг 2: Определите Цель Когда дело доходит до экономических решений это - трюизм, что «Вы не можете всегда получать то, что Вы хотите.» Но сделать любые успехи вообще в Вашем выборе, Вы должны знать то, что Вы хотите. В большинстве решений частного сектора главная цель фирмы - и барометра ее работы — является прибылью: различие между общими доходами фирмы и ее общими стоимостями. Таким образом, среди альтернативных планов действий, менеджер выберет тот, который максимизирует прибыль фирмы. Достижение максимальной прибыли во всем мире является естественной целью многонациональной металлургической компании, фармацевтической фирмы, и управления и акционеров Disney, Канона, Time Inc., Texaco и Pennzoil. Иногда менеджер сосредотачивается на более узкой цели уменьшения стоимости. Например, фирма может стремиться произвести данный уровень продукции по наименьшему количеству стоимости или получить предназначенное увеличение продаж с минимальными расходами на рекламу. В массе параметров настройки меры, которые уменьшают затраты непосредственно, служат, чтобы увеличить прибыль. Цель в решении государственного сектора, ли это построить аэропорт или отрегулировать полезность, более широка, чем частный стандарт прибыли. В делании его выбора производитель решения правительства должен весить всю выгоду и затраты, не исключительно тех, которые накапливаются как доход или понесены как расходы. Согласно этому критерию издержек и выгод, аэропорт может стоить построить, даже если это не производит прибыль для правительственной власти. Оптимальные средства регулирования производственных решений о полезности зависят от осторожного сравнения выгоды (главным образом, в форме экономии энергии) и затраты (в материальных и экологических терминах). Практически, максимизация прибыли и анализ издержек и выгод являются не всегда однозначными справочниками по принятию решения. Одна трудность изложена выбором времени выгоды и затрат. Должен фирма (фармацевтическая фирма, например) делают инвестиции (прибыль жертвы сегодня) для большей прибыли пятью или десятью годами с этого времени? Будущая выгода должна передать путешественников, стоящих существующего капитального расхода строительства аэропорта? И частные инвестиции и государственные инвестиции вовлекают обмены между настоящей и будущей выгодой и затратами. Таким образом, в преследовании ее цели прибыли, фирма должна установить сопоставимую меру стоимости между настоящими и будущими денежно-кредитными возвращениями. Неуверенность излагает вторую трудность. Во многих экономических решениях это общепринято, чтобы рассматривать результаты различных действий как бесспорные. Например, цепь быстрого питания может знать, что может построить новый выход через 21 день по стоимости 90$ за квадратный фут. Стоимость и выбор времени строительства не являются полностью бесспорными, но предел погрешности является Английский для Экономистов Агабекян данный файл принадлежит сайту www.crypower.ru Unit_8_Text 1 достаточно маленьким, чтобы не иметь никакого влияния на решения компании и таким образом может быть благополучно проигнорирован. Напротив, стоимость и дата завершения атомной электростанции очень сомнительны (из-за непредвиденных конструктивных изменений, перерасходов, наметьте задержки, и т.п.). В лучшем случае утилиты, что владение акциями завода может быть в состоянии оценить диапазон стоимости outcome^ и даты завершения и оценить вероятности для этих возможных исходов. (С выгодой непредусмотрительности каждому теперь жаль, что утилиты не признали риски и проблемы безопасности ядерных установок 10 и 20 лет назад, когда строительство на многих заводах было начато.) У присутствия риска и неуверенности есть прямое влияние путем, лицо, принимающее решения, думает о его или ее цели. Фармацевтическая фирма стремится максимизировать свою прибыль, но нет никакого простого способа применить критерий прибыли, чтобы определить его лучший R&D выбор. Компания не может использовать простое правило, "выбирают метод, который приведет к большей прибыли,», потому что окончательная прибыль от любого метода не может быть придавлена загодя. В каждом случае нет никаких гарантий прибыли; скорее фармацевтическая фирма сталкивается с выбором между двумя опасными вариантами. Точно так же общественные программы и регулирующая политика произведут будущую выгоду и затраты, которые не могут быть предсказаны с уверенностью. Какова цель лица, принимающего решения? Какой конец он или она преследует? Как лицо, принимающее решения, должно оценить результаты относительно этой цели? Что, если он или она преследует многократные, противоречивые цели? Общее понимание: 1. Что, согласно автору, различию между книжными примерами и практикой? 2. Какая роль решает задачу игры определения для трудного управления? 3. Какую роль контекст играет для проблемного определения? 4. Что такое "трюизм", согласно автору? 5. Каково различие между целью в решении государственного и частного сектора? Каковы трудности принятия решения? Английский для Экономистов Агабекян данный файл принадлежит сайту www.crypower.ru Unit_8_Text 2 BE ANALYTICALStep 3: Explore the Alternatives After addressing the question «What do we want?», it is natural to ask, «What are our options?* The ideal decision maker, if such a person exists, would lay out all the available courses of action and then choose the one that would best achieve his or her objective. Given human limitations, decision makers cannot hope to identify and evaluate all possible options. The cost of doing so simply would be too great. Still, one would hope that attractive options would not be overlooked or, if discovered, not mistakenly dismissed. No analysis can begin with all the available options in hand. However, a sound decision framework should be able to uncover options in the course of the analysis. Most managerial decisions involve more than a once-and-for-all choice from among a set of options. Typically, the manager faces a sequence of decisions from among alternatives. At the outset, management at Time Inc. had to decide whether or not to develop Picture Week for market testing. The whole point of the development and testing program was to provide information on which management could base its main decision: whether or not to undertake a full-fledged, nationwide launch of the magazine. Notice that the company could have launched the magazine without extensive market testing. However, it rejected this riskier strategy in favor of a contingent plan of action: to undertake the testing program and then launch the magazine if and only if the test results and economic forecasts were both favorable. Sequential decision making also lies at the heart of the negotiation dilemma which many firms face. Each side must formulate its current negotiation stance (how aggressive or conciliatory an offer to make) in light of current court results and the offers (both its own and its opponent's) made to date. Thus, a commonly acknowledged fact about negotiation is that the main purpose of an opening offer is not to have the offer accepted (if it were, the offer probably was far too generous); rather, the offer should direct the course of the offers to follow. Step 4: Predict the Consequences Depending on the situation, the task of predicting th„ consequences may be straightforward or formidable. Sometimes elementary arithmetic suffices. For instance, the simplest profit calculation requires only subtracting costs from revenues. Or suppose the choice between two safety programs is made according to which saves the greater number of lives per dollar expended. Here the use of arithmetic division is the key to identifying the preferred alternative. MODELS In more complicated situations, however, the decision maker often must rely on a model to describe how options translate into outcomes. A model is a simplified description of a process, relationship, or other phenomenon. By deliberate intent, a model focuses on a few key features of a problem to examine carefully how they work while ignoring other complicating and less important factors. Of course, the main purposes of models are to explain and to predict — to account for past outcomes and to forecast future ones. The kinds of predictive models are as varied as the decision problems to which they are applied. Many models rest on economic relationships. Suppose the multinational steel company predicts that a 10 percent price cut will increase unit sales by 15 percent in the foreign market. The basis for this prediction is the most fundamental relationship in economics: the demand curve. Other models rest on engineering, statistical, legal, and scientific relationships. So far as prediction is concerned, a key distinction can be drawn between deterministic and probabilistic models. A deterministic model is one in which the outcome is certain (or close enough to a sure thing that it can be taken as certain). For instance, a soft-drink manufacturer may wish to predict the numbers of individuals in the 10-to-25 age group over the next ten years. There are ample demographic statistics with which to make this prediction. Obviously, the numbers in this age group five years from now will consist of those who today are between ages 5 and 20, minus a predictable small number of deaths. Thus, asimple deterministic model suffices for the prediction. However, the forecast becomes much less certain when it comes to estimating the total consumption of soft drinks by this age group or the market share of a given product. Obviously, the market share of a particular drink- say, one with ten percent or niore real juice — will depend on many unpredictable factors, including the advertising promotion, and price decisions of the firm and its competitors, as well as consumer tastes. As the term suggests, a probabilistic model accounts for arange of possible future outcomes, each with aprobability attached. For instance, the five-year market-share forecast for the natural-juice soft drink might take the following form: a 30 percent chance of less than a 3 percent share, a 25 percent chance of a 3 to 6 percent share, a 30 percent chance of a 6 to 8 percent share, and a15 percent chance of an 8 to 15 percent share. Английский для Экономистов Агабекян данный файл принадлежит сайту www.crypower.ru Unit_8_Text 2 БУДЬТЕ АНАЛИТИЧНЫ Шаг 3: Исследуйте Alternatives После адресации к вопросу, "Что мы хотим?», естественно спросить, «Каковы наши варианты? * идеальное лицо, принимающее решения, если бы такой человек существует, изложило бы все доступные планы действий и затем выбрало бы тот, который лучше всего достиг бы его или ее цели. Учитывая человеческие ограничения, лица, принимающие решения, не могут надеяться идентифицировать и оценить все возможные варианты. Стоимость выполнения так просто была бы слишком большой. Однако, можно было бы надеяться, что привлекательные варианты не будут пропущены или, если обнаружено, не по ошибке отклоненные. Никакой анализ не может начаться со всех доступных параметров в руке. Однако, звуковая структура решения должна быть в состоянии раскрыть варианты в ходе анализа. Большинство организаторских решений вовлекает больше, чем раз и навсегда выбор из числа ряда вариантов. Как правило, менеджер сталкивается с последовательностью решений из числа альтернатив. В начале должно было решить управление в Time Inc., развить ли Картинную Неделю для тестирования рынка. Целый пункт программы развития и тестирования должен был предоставить информацию, на которой управление могло базировать свое главное решение: предпринять ли вполне оперившийся, общенациональный запуск журнала. Заметьте, что компания, возможно, начала журнал без обширного тестирования рынка. Однако, это отклонило эту более опасную стратегию в пользу случайного плана действий: предпринять программу тестирования и затем начать журнал, если и только если результаты испытаний и экономические прогнозы были оба благоприятны. Последовательное принятие решения также лежит в основе дилеммы переговоров, с которой сталкиваются много фирм. Каждая сторона должна сформулировать свою текущую позицию переговоров (как агрессивный, или примирительный предложение сделать) в свете текущего суда заканчивается и предложения (и его собственное и его противник) сделанный до настоящего времени. Таким образом обычно признаваемый факт о переговорах - то, что главная цель вводного предложения не состоит в том, чтобы иметь принятого предложения (если бы это было, предложение, вероятно, было слишком щедро); скорее предложение должно направить курс предложений следовать. Шаг 4: Предскажите Consequences В зависимости от ситуации задача предсказания th„ последствия может быть прямой или огромной. Иногда элементарная арифметика достаточна. Например, самое простое вычисление прибыли требует только вычитающих затрат от доходов. Или предположите, что выбор между двумя программами безопасности сделан, согласно которому экономит большее число жизней за израсходованный доллар. Здесь использование арифметического подразделения является ключом к идентификации привилегированной альтернативы. Английский для Экономистов Агабекян данный файл принадлежит сайту www.crypower.ru Unit_8_Text 2 МОДЕЛИ В более сложных ситуациях, однако, лицо, принимающее решения, часто должно полагаться на модель, чтобы описать, как варианты переводят на результаты. Модель является упрощенным описанием процесса, отношений или другого явления. Преднамеренным намерением модель сосредотачивается на нескольких главных особенностях проблемы исследовать тщательно, как они работают, игнорируя другое усложнение и менее важные факторы. Конечно, главные цели моделей состоят в том, чтобы объяснить и предсказать — чтобы составлять прошлые результаты и предсказать будущие. Виды прогнозирующих моделей так же различны как проблемы решения, к которым они применены. Много моделей опираются на экономические отношения. Предположим, что многонациональная металлургическая компания предсказывает, что 10-процентное снижение цен увеличит штучную продажу на 15 процентов на иностранном рынке. Основанием для этого предсказания являются самые фундаментальные отношения в экономике: кривая спроса. Другие модели опираются на разработку, статистические, юридические, и научные отношения. Насколько предсказание затронуто, ключевое различие может быть оттянуто между детерминированными и вероятностными моделями. Детерминированная модель - та, в которой результат является бесспорным (или достаточно близко к решенному вопросу, что это может быть взято в качестве бесспорного). Например, изготовитель безалкогольного напитка может хотеть предсказать числа людей в 10 к 25 возрастной группе за следующие десять лет. Есть вполне достаточная демографическая статистика, с которой можно сделать это предсказание. Очевидно, числа в этой возрастной группе, пять лет с этого времени будут состоять из тех, кто сегодня между возрастами 5 и 20 минус предсказуемое небольшое количество смертельных случаев. Таким образом простая детерминированная модель достаточна для предсказания. Однако, прогноз становится намного менее бесспорным когда дело доходит до оценки полного потребления безалкогольных напитков этой возрастной группой или долей на рынке данного продукта. Очевидно, доля на рынке особого напитка - говорит, один с десятью процентами, или реальный сок — будет зависеть от многих непредсказуемых факторов, включая рекламное поощрение и ценовые решения фирмы и ее конкурентов, так же как потребительских вкусов. Как термин предполагает, вероятностная модель составляет диапазон возможных будущих результатов, каждого с приложенной вероятностью. Например, пятилетний прогноз доли на рынке на безалкогольный напиток естественного сока мог бы принять следующую форму: 30-процентный шанс меньше чем 3-процентной акции, 25-процентный шанс 3-процентной акции, 30-процентный шанс 6-процентной акции и 15-процентный шанс 8-процентной акции. Общее понимание: 1. Что согласно автору естественная логика менеджера? 2. Что сделало бы идеальное лицо, принимающее решения? 3. Что такое последовательное принятие решения? 4. Что, согласно тексту, «обычно признаваемому факту о переговорах» ? 5. Когда элементарная арифметика достаточна? 6. Когда лицо, принимающее решения, должно положиться на модели? 7. Что такое модель вообще? Какие типы прогнозирующих моделей упомянуты в тексте? Английский для Экономистов Агабекян данный файл принадлежит сайту www.crypower.ru Unit_8_Text 3 MAKE A DECISION Step 5: Make a Choice In the vast majority of decisions we may encounter, the objectives and outcomes are directly quantifiable. Thus, the private firm, such as the steel-maker, can compute the profit results of alternative price and output plans. Analogously, a government decision maker may know the computed net benefits (benefits minus costs) of different program options. Given enough time, the decision maker could determine a preferred course of action by enumeration, that is, testing a number of alternatives and selecting the one that best meets the objective. This is fine for decisions involving a small number of choices, but it is impractical for more complex problems. For instance, what if the steel firm drew up a list of two dozen different pricing and production plans, computed the profits of each, and settled on the best of the lot? How could management be sure this choice is truly «optimal,* that is, the best of all possible plans? What if a more profitable plan, say, the twenty-fifth candidate, was overlooked? Expanding the enumerated list could reduce this risk, but at considerable cost. Fortunately, the decision maker need not rely on the painstaking method of enumeration to solve such problems. A variety of methods can identify and cut directly to the best or optimal decision. These methods rely to varying extents on marginal analysis, linear programming, decision trees, and benefit-cost analysis. These approaches are important not only for computing optimal decisions but for checking why they are optimal. Step 6: Perform Sensitivity Analysis In tackling and solving a decision problem, it is important to understand and be able to explain to others the «why» of your decision. The solution, after all, did not come out of thin air. It depended on your stated objectives, the way you structured the problem (including the set of options you considered), and your method of predicting outcomes. Thus, sensitivity analysis considers how an optimal decision would change if key economic facts or conditions were altered. Here is a simple example of the use of sensitivity analysis. Senior management of a consumer products firm is conducting a third-year review of one of its new products. Two of the firm's business economists have prepared an extensive report that projects significant profits from the product over the next two years. These profit estimates suggest a clear course of action: continue marketing the product. As a member of senior management, would you accept this recommendation uncritically? Probably not. You naturally would want to determine what is behind the profit projection. After all, you may be well aware that the product has not yet earned a profit in its first two years. (Although it sold reasonably well, it also had high advertising and promotion costs and a low introductory price.) What is behind the new profit projection? Larger sales and/or a higher price? A significant cost reduction? The process of tracking down the basic determinants of profit is one aspect of sensitivity analysis. As one would expect, the product's future revenues and costs may be highly uncertain. As a consequence, management should recognize that the revenue and cost projections come with a significant margin of error attached. It is natural to investigate the profit effects if Qutcomes differ from the report's forecasts. What if sales are 12 percent lower than expected? What if projected cost reductions are not realized? What if the price of a competing product is slashed? By answering these «what-if» questions, management can determine the degree to which its profit projections, and therefore its marketing decision, are sensitive to the uncertain outcomes of key economic variables. Sensitivity analysis is useful in:
After all analysis is done, what is the preferred course of action? For obvious reasons, this step (along with step 4) occupies the lion's share of the analysis and discussion. Once the decision maker has put the problem in context, formalized the objectives, and identified available alternatives, how does he or she go about finding a preferred course of action? What features of the problem determine the optimal choice of action? How does the optimal decision change if conditions in the problem are altered? Is the choice sensitive to key economic variables about which the decision maker is uncertain? Английский для Экономистов Агабекян данный файл принадлежит сайту www.crypower.ru Unit_8_Text 3 ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ Шаг 5: Сделайте Выбор В огромном большинстве решений мы можем столкнуться, цели и результаты являются непосредственно измеримыми. Таким образом частная фирма, такая как сталевар, может вычислить результаты прибыли альтернативной цены и произвести планы. Аналогично, производитель решения правительства может знать вычисленную чистую прибыль (выгода минус затраты) различных вариантов программы. Учитывая достаточное количество времени, лицо, принимающее решения, могло определить привилегированный план действий перечислением, то есть, проверяя много альтернатив и выбирая ту, которая лучше всего встречает цель. Это прекрасно для решений, вовлекающих небольшое количество выбора, но это непрактично для более сложных проблем. Например, что, если стальная фирма составляла список двух дюжин различных оценок и производственные планы, вычислило прибыль каждого и обосновалось на лучшей из партии? Как управление могло быть уверено, что этот выбор является действительно «оптимальным, * то есть, лучшим из всех возможных планов? Что, если более выгодный план, скажем, двадцать пятый кандидат, был пропущен? Расширение перечисленного списка могло снизить этот риск, но по значительной стоимости. К счастью, лицо, принимающее решения, не должно положиться на кропотливый метод перечисления, чтобы решить такие проблемы. Множество методов может идентифицировать и сократиться непосредственно к лучшему или оптимальному решению. Эти методы полагаются до переменных степеней на крайний анализ, линейное программирование, деревья решений и анализ издержек и выгод. Эти подходы важны не только для вычисления оптимальных решений, но и для проверки, почему они оптимальны. Шаг 6: Выполните Анализ чувствительности В занятии и решении проблемы решения, важно понять и быть в состоянии объяснить другим "почему" из Вашего решения. Решение, в конце концов, не выходило из разреженного воздуха. Это зависело от Ваших установленных целей, способ, которым Вы структурировали проблему (включая набор вариантов Вы рассматривали), и Ваш метод предсказания результатов. Таким образом анализ чувствительности рассматривает, как оптимальное решение изменилось бы, если бы ключевые экономические факты или условия были изменены. Вот простой пример использования анализа чувствительности. Высшее руководство фирмой потребительских товаров проводит обзор третьего года одного из его новых продуктов. Два из деловых экономистов фирмы подготовили обширный отчет, который проектирует существенную прибыль от продукта за следующие два года. Эти оценки прибыли предлагают ясный план действий: продолжите продавать продукт. Как член высшего руководства, Вы приняли бы эту рекомендацию некритически? Вероятно, нет. Вы естественно хотели бы определить то, что находится позади проектирования прибыли. В конце концов, Вы можете хорошо знать, что продукт еще не заработал прибыль за свои первые два года. (Хотя это продало разумно хорошо, у этого также были высоко затраты рекламы и поощрения и низкая предварительная цена.), Что находится позади нового проектирования прибыли? Большие продажи и/или более высокая цена? Существенное снижение затрат? Процесс разыскивания основных детерминантов прибыли является одним аспектом анализа чувствительности. Как можно было бы ожидать, будущие доходы и затраты продукта могут быть очень сомнительными. Как следствие управление должно признать, что доход и стоил проектирований, идет с существенным приложенным пределом погрешности. Английский для Экономистов Агабекян данный файл принадлежит сайту www.crypower.ru Unit_8_Text 3 Естественно исследовать эффекты прибыли, если Qutcomes отличаются от прогнозов отчета. Что, если продажи на 12 процентов ниже, чем ожидаемый? Что если спроектировано не поняты стоившие сокращения? Что, если цена конкурирующего продукта сокращена? Отвечая на них, "что - если» вопросы, управление может определить степень, до которой ее проектирования прибыли, и поэтому ее маркетинговое решение, чувствительны к неуверенным результатам ключевых экономических переменных. Анализ чувствительности полезен в: (1) обеспечение понимания главных особенностей проблемы, которые затрагивают решение; (2) рассмотрение эффектов изменений в переменных, в которых менеджер может быть не уверен; и (3) производство решений в случаях возвращающихся решений при немного измененных условиях. После того, как весь анализ сделан, каков привилегированный план действий? По очевидным причинам этот шаг (наряду с шагом 4) занимает львиную долю анализа и обсуждения. Как только лицо, принимающее решения, поместило проблему в контекст, формализовало цели и идентифицировало доступные альтернативы, как он или она идет о нахождении привилегированного плана действий? Какие особенности проблемы определяют оптимальный выбор действия? Как оптимальное решение изменяется, если условия в проблеме изменены? Действительно ли выбор чувствителен, чтобы включить экономические переменные, в которых лицо, принимающее решения, не уверено? Общее понимание: 1. При каких обстоятельствах частная фирма может вычислить результаты прибыли? 2. Что, согласно автору, непрактичному для того, чтобы решить сложные проблемы? 3. Что методы идентификации являются проблемами? 4) Что важно в понимании и объяснении проблемы? 5) Что такое анализ чувствительности? 6) Как, согласно автору, делают проектирования дохода и затрат прибывают? 7) Когда анализ чувствительности полезен? |