Мак-Грегор. Теория человеческого фактора Дугласа МакГрегора

Скачать 1.69 Mb. Название Теория человеческого фактора Дугласа МакГрегора Анкор Мак-Грегор.doc Дата 01.05.2017 Размер 1.69 Mb. Формат файла Имя файла Мак-Грегор.doc Тип Документы #5513 страница 1 из 2

1   2 Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе "Человеческая сторона предприятия" в 1960, исходит из того, что существует два типа отношений руководителя к подчиненному: 1) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией X; 2) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y. Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях: 1) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и, если возможно, они стараются от нее отделаться; 2) в следствии нежелания людей работать, их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации; 3) средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности. Сущность теории Y может быть выражена в следующих положениях: 1) для человека расходовать умственные и физические! усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать; 2) контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов. Если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство; 3) средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности; 4) способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта очень распространенная у людей; 5) в условиях современной научно-технической революции интеллектуальный потенциал среднего по своим способностям человека используется далеко не полностью. Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях "руководитель-подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем выше уровень ответственности и творческий потенциал работника, тем выше его требования к руководителю. Теория Дугласа Мак-Грегора В опубликованной в 1960 году книге «Человеческая сторона предприятия», в которой он писал: «мы сможем усовершенствовать наши управленческие способности лишь в том случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной адаптации к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Если же попытки установить такой контроль безуспешный, то причина этого, как правило, кроется в выборе негодных средств». Д.Мак-Грегор высказывал мнение, что формирование менеджеров лишь в малой толике является следствием формальных усилий менеджмента в его управленческом саморазвитии. В значительно большей степени это результат осознания менеджментом природы своих задач, всей своей политики и практики. Поэтому встают на ложный путь те, кто пытается изучить развитие менеджмента только в терминах формального функционирования управленческих программ. В настоящих условиях, продолжал Д.Мак-Грегор, практическая отдача даже от хорошо подготовленных менеджеров невелика. Мы не научились еще эффективно использовать талант, создавать организационный климат, способствующий человеческому росту, и в целом далеко отстоим от правильного понимания того потенциала, который представляют человеческие ресурсы. С точки зрения Д.Мак-I регора, на протяжении истории можно выделить два главных поворота применительно к средствам контроля за поведением людей в организациях. Первый состоял в переходе от применения физического насилия к опоре на формальную власть. Этот процесс занял целые века. Второй поворот происходит в течение, по меньшей мере, последнего столетия, хотя начало его лежит в далеком прошлом; это поворот от формальной власти к лидерству2. Но и сегодня этот процесс далек от своего завершения. Лидерство - определенное социальное отношение. В него следует включить по меньшей мере четыре переменные: • Характеристики лидера; • Позиции, потребности и прочие характеристики его последователей; • Характеристики организации, как, например, ее цель, структура, природа задач, подлежащих к выполнению; • Социальная, экономическая и политическая среда. В основу своей концепции Д.Мак-Грегор положил дихотомию теорий, условно обозначив их символами «X» и «Y». Первая из них соответствовала традиционному воззрению на проблемы социального управления, вторая трактовала предпосылки интеграции индивидуальных и организационных целей в управленческом процессе, что рассматривалось им как основа управления нового типа. Главные положения теории «X»; ■ • Обычному человеку присуши внутренние неприятия труда, и он старается избежать его любым путем; • Поэтому подавляющее большинство людей должны быть принуждаемы и направляемы, с тем чтобы побудить их к соответствующим усилиям для достижения целей организации; • Обыкновенный человек предпочитает быть контролируемым, стремится избежать ответственности; • Ему свойственны лишь весьма незначительные амбиции, и главным образом он нуждается в защите. Предпосылки теории «Y», которые, собственно, и отстаивает Мак-Грегор, прямо противоположны: • Затраты физических и интеллектуальных сил в труде естественны, как в игре или даже в отдыхе; • Внешний контроль или угроза наказания не является единственным средством для достижения организационных целей; • Человек осуществляет самоуправление и самоконтроль порученных ему задач; • Вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач; • Обычный человек при соответствующих условиях научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее; • Способность показать сравнительно высокую степень воображения, оригинальности и творчества при решении организационных проблем получает все большее распространение среди людей; • В настоящих обстоятельствах индустриальной жизни интеллектуальные возможности среднего человека используются лишь частично. Центральный принцип, составляющий ось теории «X», то есть традиционный подход в управлении, состоит в руководстве и контроле посредством прямого применения власти, а человек является лишь инертным объектом властного воздействия. Напротив, краеугольный камень теории «Y» - интеграция, то есть создание таких условий, при которых члены организации могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие коммерческому успеху предприятия. Дуглас Мак-Грегор Одним из видных представителей школы поведенческих наук является Дуглас Мак-Грегор, разработавший теории «X» и «Y». В соответствии с его концепцией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников. Мак-Грегор сделал вывод, что управление типа «Y» более эффективно, и рекомендовал менеджерам создавать условия, при которых рабочий, достигая целей организации, одновременно добивался бы и своих личных целей. Теория «X» описывает взгляды на работника доиндустриальной эпохи. В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому требуется принуждать большинство людей различными методами вплоть до наказаний к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия. Все это в свете данной теории усугубляется еще и тем, что большинство работников не стремятся ни к чему, избегают брать на себя ответственность и желают, чтобы ими руководили. Однако Мак-Грегор отмечает, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходится жить и трудиться. Такие условия до середины XX в. были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах: на предприятиях зачастую преобладал тяжелый неквалифицированный физический труд, продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов, поэтому иного отношения к работе трудно было ожидать. Современный этап НТР во многом изменил ситуацию. Большинство видов физического труда стали выполнять машины, что, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе, которое отражается во второй его теории — теории «Y», являющейся противовесом теории «X». В основе второй теории лежит восприятие работника как человека, обладающего интеллектуальными способностями, что связано, по мысли Мак-Грегора, с ростом НТП и переосмыслением по этой причине отношения людей к работе. Согласно теории «Y»: —затраты физических и интеллектуальных сил человека в труде совершенно естественны; принуждение к труду, угроза наказаний не является единственным средством достижения целей; —если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль в процессе деятельности; —приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; —обычный человек при соответствующих условиях не только способен принимать на себя ответственность, но и ищет возможности проявлять свои способности. Менеджмент в теории «Y» играет качественную роль: его задача — объединять (интегрировать), создавать условия, способствующие развитию актуальных способностей человека. Децентрализация управления — гарантия эффективности его труда. Большинство людей обладают сравнительно высокой степенью изобретательности и творчества, которые можно применить в интересах организации. Д углас Мак-Грегор родился в 1906 г. Он получил степень / \ лпк-тпрд философии в Гарвардском университете и впо­следствии в течение нескольких лет работал там же препо­давателем, а в 1937 г. перешел в Массачусетский технологи­ческий институт (МТИ). В МТИ он стал одним из организа­торов отделения производственных отношений и работал до 1948 г., когда стал ректором Antioch College и занимал эту должность до 1954 г. В этом году он вернулся в МТИ в каче­стве первого профессора-стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 г. В начале 50-х гг. Мак-Грегор впер­вые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его главном труде «Человече­ская сторона предприятия». Скончался в 1964 году. Основные работы: ♦ «Человеческая сторона предприятия» ♦ «Профессиональный менеджер» Дуглас Мак-Грегор был специалистом по со­циальной психологии, приобретшим после (Зторой мировой войны влияние настоящего гу­ру менеджмента. Исследователь Дуглас Мак-Грегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он сфор­мулировал два предположения относительно природы человека — Теорию X и Теорию Y. Все очень просто: Теория X отображает в ос­новном негативное представление о людях. Согласно этой посылке, все они обладают ма­леньким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а рабо­тать эффективно способны только под стро­жайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, прини­мать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру. Д. Мак-Грегор проанализировал деятель­ность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать сле­дующие параметры, определяющие действия исполнителя: ♦ задания, которые получает подчиненный; ♦ качество выполнения задания; ♦ время получения задания; ♦ ожидаемое время выполнения задания; ♦ средства, имеющиеся для выполнения задания; ♦ коллектив (окружение), в котором работа­ет подчиненный; ♦ инструкции, полученные подчиненным; ♦ убеждение подчиненного в посильности задания; ♦ убеждение подчиненного в вознагражде­нии за успешную работу; ♦ размер вознаграждения за проведенную работу; ♦ уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. Мак-Грегор считал, что положения Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и именно на них должна основы­ваться управленческая практика. Основные положения Теории X и Теории Y описаны в таблице. Каким образом анализ Мак-Грегора согласуется с теорией мотивации? Ответ на этот вопрос очень хорошо выражен в структу­ре, представленной А. Маслоу. Теория X пред­полагала, что для человека доминируют по­требности низшего порядка, а согласно Теории Y доминируют потребности высшего порядка. Сам Мак-Грегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, вы­полнение ответственной и интересной работы, а также хорошие отношения в коллективе спо­собны максимально повысить мотивацию ра­ботника к эффективному труду. Мак-Грегор утверждает, что положения «Теории X» в лите­ратуре об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике. Первое выявленное им предположение сос­тоит в том, что «средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе». Мак-Грегор прослеживает историю этого предположе­ния и доводит ее до библейских времен, утверждая, что именно с ним связан тот ак­цент, который управленцы делают на произво­дительности труда, а также та тревога, которую они выражают по поводу возможного ограни­чения объемов производства. Особая роль сис­темы индивидуальной оплаты труда как раз и отражает «заложенную в ее основание убеж­денность в том, что руководство должно неким образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы». Второе предположение, согласно Мак-Грегору, является следствием первого и состоит в следующем: «Поскольку люди не любят рабо­тать, необходимо принуждать, контролиро­вать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации». Та­ким образом, наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником выдан­ного задания. Их может понудить на это лишь угроза наказания, что вытекает из уверенности в том, что «заставить работать людей может лишь внешнее принуждение и контроль». Третье предположение, выявленное Мак-Грегором, состоит в том, что «средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он стра­шится ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего, защищенности». Хотя лицемерно провозглашаемые американские политические и социальные ценности говорят нам, как замечает Мак-Грегор, о неких «идеальных достоинствах, которыми обладает средний человек», большинство менеджеров на самом деле убеждены в «бездарности масс». Как он пишет, «патернализм обратился в достаточно мерзкое словцо, но это никоим образом не означает того, что он исчез как управленческая философия». Определив три основных положения «Теории X», Мак-Грегор пытается доказать, что это не абстракт­ная интеллектуальная конструкция, а система) широко представленная в современной управ­ленческой практике. Он пишет: «Теория X — это не соломенное пугало, нацеленное на разрушение; наделе это реальная теория, оказывающая непосредственное влияние на упра­вленческую стратегию в широком секторе со­временной американской индустрии. Более того, организационные принципы, предлага­емые литературой по проблемам менеджмента; обычно выводятся из предположений, аналогичных «Теории X». Иное отношение к приро­де человека имело бы следствием совершенно иные организационные принципы». Разумеет­ся, Мак-Грегору хотелось, чтобы «Теория X» могла объяснить поведение хотя бы части ра­ботников производства. Однако в более общей смысле он все же считает ее неадекватной, особенно в свете последних достижений в изуче­нии проблемы человеческой мотивации. Согласно Мак-Грегору, менеджеры прекрасно осознают значимость иерархии потреб­ностей, однако склонны видеть в ней, скорее, помеху, нежели осмысленное средство понимания ос­нов человеческого поведения. Например, многочисленные исследования показывают, что «работа сплоченной, слаженной рабочей группы при определенных условиях может быть куда более эффективной, нежели работа такого же числа отдель­ных индивидов, преследующих те же организационные цели. Тем не менее, руководст­во, опасающееся того, что групповые цели могут не совпасть с целями организации, зачастую использует такие способы управления и контроля, которые противоречат тяге индивида «быть в группе», являющейся естественной». Мак-Грегор, естественно, предпочитает не вспоминать о том, чтo «сплоченная, слаженно работающая груп­па» порой не только не способствует, но даже препятствует росту производительности труда. Тем не менее, особенно не интересуясь кон­траргументами, он предпочитает делать упор на проблемах, вызванных невозможностью реализации «естественного» желания работать в группе. Как он пишет, «когда социальные потребности человека (а, возможно, и его по­требности в безопасности) подавляются таким образом, его поведение может войти в противоречие с целями организации. Он может за­нять антагонистическую неконструктивную позицию. Но поведение его в таком случае будет следствием, а не причиной». По мнению Мак-Грегора, «типичная производственная ор­ганизация» дает крайне мало возможностей для удовлетворения высших потребностей своих работников. На его взгляд, «обычные ме­тоды организации работы, особенно в усло­виях массового производства, практически не учитывают этих аспектов человеческой моти­вации... Если мы припишем эту его пассив­ность или враждебность или отказ принимать на себя ответственность особенностям его человеческой натуры, мы совершим серьезную ошибку. Такое поведение является симптомом болезни, именуемой потерей им его социаль­ных и эгоистических потребностей». В таких условиях, по мнению Мак-Грегора, менеджера не должно удивлять, что повышение зарплаты может не оказывать стимулирующего влияния на производительность труда. Если работа не представляется работникам интересной и не позволяет им реализовать себя, они могут ис­пользовать дополнительное материальное воз­награждение для удовлетворения своих вы­сших потребностей только вне работы, т. е. в своей частной жизни. У работников при этом развивается обида на свою работу и, соответ­ственно, по мнению Мак-Грегора, «нет ничего Удивительного в том, что многие работающие по найму лица относятся к своей работе, как к своего рода наказанию, предоставляющему им возможность удовлетворения ими тех или иных нужд вне работы. Естественно, при таком ах отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят «наказывать» себя больше, Чем это необходимо». Если мы вспомним о том, что Мак-Грегор писал свой труд в период, когда достаточно продолжительный послевоенный экономиче­ский бум достиг своего пика, нам станет понятно, почему он вправе был написать о том, что наниматели «достаточно полно удовлетворяют физиологические нужды работников и их по­требность в безопасности». Однако в результа­те этого желания работников «сместились вверх», к их неудовлетворенным потребностям более высокого порядка. Фрустрация в связи с неудовлетворенностью высших потребностей выразилась в неудовлетворенности работни­ков трудом, вследствие чего управленцы были вынуждены прибегнуть к использованию си­стемы дополнительных поощрений и наказа­ний, т. е. к «политике кнута и пряника». Вот что пишет Мак-Грегор: — Если работа не сможет удовлетворить потребностей высокого поряд­ка, люди почувствуют себя обделенными. В этом случае обычное обеспечение вознаграж­дения потеряет свою эффективность, что сде­лает неизбежным использование угрозы нака­зания. В таком состоянии люди настойчиво требуют повышения зарплаты. Становится бо­лее важным приобретать материальные блага и услуги, которые все же не могут полностью компенсировать неудовлетворенность в части иных, недоступных потребностей. Хотя деньги как средство удовлетворения потребностей высокого порядка также обладают ограничен­ной ценностью, они начинают интересовать человека более всего, ибо остаются единствен­ным доступным средством. Теория мотивации «кнута и пряника» в некоторых ситуациях представляется вполне оправданной. Но она теряет свое значение при достижении челове­ком адекватного жизненного уровня, когда основой его мотивации становятся высшие по­требности. Люди, лишенные возможности удовлетворить на работе свои потребности, которые в настоящий момент важны для них, ведут себя вполне предсказуемо, как мы и определили — они становятся вялыми, пассив­ными, не проявляют готовности к принятию ответственности, сопротивляются переменам, проявляют готовность следовать за демагога­ми, безосновательно требуют экономических вознаграждений. «Теория X» представляется Мак-Грегору достаточной для объяснения «последствий» специфической управленческой стратегии, которую он ассоциирует с применением науч­ного менеджмента. В то время как, к примеру, в сфере детского воспитания общепринятой нормой стала постоянная смена стратегий, по­зволяющая адаптироваться к меняющимся способностям и взглядам растущего ребенка, «Теория X» совершенно отказывает работнику в способности развития на работе. Она исхо­дит из предположения, что «развитие среднего человека прекращается еще в пору его ранней юности. Теория X строится на приведении работников к общему наименьшему знаменате­лю — в прошлом это называлось «фабричный рабочий». Пока Теория X продолжает оказы­вать определяющее влияние на стратегию управления, мы не можем ни познать, ни ис­пользовать потенциал среднего человека». Теория X Работники по своей природе относятся к работе резко негативно и пытаются избежать ее всякий раз, когда это возможно. Чтобы достичь желаемого результата, ра­ботников необходимо принуждать и строго кон­тролировать либо они должны находиться под угрозой наказания за плохую работу. Работники уклоняются от своих обязанностей и требуют формальных указаний всякий раз, когда это возможно. Большинство работников ставит свое чувство защищённости выше всех других факторов, связанных с работой, и не проявляет боль­шого честолюбия. Теория Y Работники воспринимают работу так же естественно, как отдых или игру. Работники, если они преданы своей организации и нацелены на хороший результат, не требуют указаний и контроля извне. Среднестатистический человек может научится принимать на себя ответственность и даже стремиться к ней. Способность принимать правильные pешения и не обязательно является характеристикой управленческого персонала. Рассмотрев и подвергнув критике предполо­жения, принятые в рамках «Теории X», Мак-Грегор обращается к предположениям «Тео­рии Y». Он утверждает, что «расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или отдых». Средний человек не обязательно будет испы­тывать неприязнь к работе, последняя может представляться ему источником удовлетворе­ния или наказанием «в зависимости от подкон­трольных ему условий». «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных уси­лий в русло решения организационных задач». По мнению Мак-Грегора, очевидно, что работ­ники, разделяющие организационные цели, будут проявлять самоуправление и самокон­троль. Подобная приверженность «исполняет функцию вознаграждения, ассоциируясь с достижениями»; самое же значимое вознаграж­дение (связанное с удовлетворением потребно­сти в самоутверждении и самореализации) может являться «непосредственным следстви­ем стремления к достижению целей организа­ции». В противоположность предположениям «Теории X» «средний человек имеет склон­ности, при подходящих условиях, не только принимать, но и искать ответственности». На­блюдаемое нежелание некоторых работников принимать на себя некую ответственность и присущее им отсутствие амбиций и стремле­ние к обретению защищенности «обычно явля­ются следствием приобретенного опыта, но ни­как не врожденным качеством». Наделение способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации, обладает не узкий, но весьма и весьма широкий крут лиц». С этой точки зрения, жесткое разграничение планирования и выполнения работы, характерное для методов научного ме­неджмента, следовало бы признать явной ошибкой. Такой подход неизбежно приводит к неразумному использованию способностей, рабочих и низводит их до уровня простых поденщиков. Как пишет Мак-Грегор, «в условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично». Согласно Мак-Грегору, предположений; «Теории Y» приводят к «совершенно иным» последствиям для менеджмента, нежели «Теории X». К примеру, ее принципы динамичны, а не статичны; их применение делает весьма вероятным рост и развитие человека в контексте производственной ситуации. В рамках «Тео­рии Y» рабочая сила становится «ресурсом, обладающим существенным потенциалом». Основываясь на своем понимании «Теории Y», Мак-Грегор считал, что ограниченность человеческого участия в организационной деятельности сопряжена не со свойствами человеческой натуры, а с ошибками руководства;" «Теория X» позволяет руководству оправдывать собственные ошибки ссылкой на врож­денное несовершенство рабочей силы, которой ему приходится руководить. «Теория Y», «со своей стороны, возлагает всю ответственность на руководство. Если работники ленивы, индифферентны, не стремятся брать на себя ответственность, непримиримы, если они не -проявляют творческих способностей и не хотят сотрудничать с другими, значит (согласно «Теории Y»), руководство избрало ошибочные методы организации и контроля». В то время как основными принципами организации, по­строенной на принципах «Теории X», являют­ся управление и контроль, то для организации, придерживающейся «Теории Y», главным принципом становится интеграция. Интегра­ционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, «в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь собственных целей, направляя свои усилия па достижение успеха предприятия». При этом внешний контроль замещается само­контролем, цели организации интернализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет по­требность работников в самоуважении и само­реализации. Как писал МакТрегор, «интеграция означает совместную работу на благо предприятия, позволяющую всем нам участвовать в результирующем вознаграждении». Несмотря на все вышесказанное, Мак-Грегор, естественно, не считал предположения «Тео­рии Y» «окончательно утвержденными». Он относился к ней, скорее, как к достойному сопернику превалирующей и поныне тради­ционной «Теории X», считая ее своеобразным "приглашением к обновлению». К сожалению, не существует никаких прак­тических подтверждений обоснованности этих теорий, равно как и того, что, следуя положе­ниям Теории Y и соответственно корректируя действия, можно добиться большей мотива­ции. Более того, некоторые весьма преуспе­вающие менеджеры основывают свою работу на Теории X. Так, например, Карл-Иозеф Нойкирхен, главный менеджер немецкого металлообрабатывающего и строительного конгломерата с оборотом в 15,8 миллиардов долларов, в основном следует именно этой тео­рии. Его метод управления основан на строго­сти, суровости и нацеленности на достижении намеченных результатов. Он говорит: «Мене­джер не может стремиться к тому, чтобы его все любили. Мотивация — не лобызания и не проявление дружелюбия ко всем и вся. Она заключается в определении целей и их дос­тижении». Следует отметить, что репутация Нойкирхена как известного «спасителя корпо­раций и компаний, прежде находившихся на грани банкротства, подтверждает правоту и Жизнеспособность его жесткого стиля управ­ления». Слабые места научного наследия Д. Мак-Грегора очевидны. Ранняя критика его теории отмечала, что она является «нормативной», а не объективной основывается на вере в других людей и не является настоящей социальной наукой. Вы не могли бы использовать Теорию Y до тех пор, пока бы действительно в нее не поверили, а для этого пришлось бы пожертво­вать научной беспристрастностью. Более про­ницательные критики видели в ней наследие «интеллектуальной технологии», под влиянием которой в течение многих лет находились американцы. Не было ли все это вариацией «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Деила Карнеги и «Власти позитив­ного мышления» Нормана Винсента Пила? Когда встречные отвечают на ваше бодрое приветствие, вас переполняет счастье, не так ли? Вам не приходилось некоторое время об­щаться с всегда веселыми, полными сил, энер­гичными американцами? Более того, представление об эффективно­сти Теории Y основывается на глубочайшем за­блуждении. Работник, о котором создается благоприятное мнение, ошибочно принимает эти дополнительные воззрения за суждения о своих уникальных особенностях: «Мой босс действительно ценит меня!» Но босс фактиче­ски является заложником правила, требующе­го одобрения действий работника, поскольку такая политика является с точки зрения теории человеческих отношений единственно эффек­тивной. Чем более сознательно человек отно­сится к Теории Y как к набору актуальных предположений, тем меньше внимания он уде­ляет реальному работнику и его человеческой сущности. Более того, работники быстро замечают, что Теория Y и ее универсальная душевная ще­дрость распространяется на каждого и, следо­вательно, имеет мало значения для кого бы то ни было в отдельности, включая и их самих. Как гласила подпись к одной карикатуре в «New Yorker», на которой был изображен босс, обращающийся к своему работнику: «Моло­дец! Продолжай в том же духе, кем бы ты ни был!» Однако нам не следует приписывать Д. МакГрегору ответственность за подучившие распространение в американском фольклоре подобные шутки. Если вы собираетесь напи­сать бестселлер, каковым по сути и является его книга, вы обязаны использовать суще­ствующие в данной культуре представления. Дуглас МакГрегор высказывал идеи, являв­шиеся чрезвычайно важными и новыми, кото­рые после его смерти приобрели еще большее значение. Макгрегор Дуглас (1906-1964) Краткие биографические сведения • родился в 1906 г.; • закончил Городской колледж Детройта и Высшую школу искусств и наук» в Гарварде, где изучал социальную психологию; • в 1948-1954 гг. директор Аитпохского колледжа; « в 1954-1964 гг. профессор менеджмента в Массачусетсом технологичес­ком институте (МТИ); • скончался в 1964 г. Основные работы «The Human Size of Enterprise» (1960) «Leadership and Motivation» (1966) «The Professional Manager» (1967) Резюме Дуглас Макгрегор был специалистом по социальной психологии, приобретшим после Второй мировой войны влияние настоящего гуру менеджмента, Наиболь­шую известность ученому принесла разработанная им Теория У (основанная на предположениях «поддержки»), которую он противопоставлял Теории А' (ос­нованной на предположениях «контроля»). Совместно с такими специалиста­ми в теории организации, как К. Аржирис и Ф. Герцберг (см. АРЖИРИС, К.; ГЕРЦБЕРГ, Ф.) Д. МакГрегор показал, как организация, руководство и пла­нирование деятельности могут создать более разнообразные и мотивирован­ные задания с целью повышения автономности работника и его возможной креативности. Дуглас Макгрегор закончи;! Городской колледж Детройта и Высшую школу ис­кусств и науки в Гарварде, где изучал социальную психологию. Его карьера пси­холога была не особенно успешной, и он решил переключиться на администра­тивную деятельность, где сумел проявить себя настолько, что в 1948 г, получил должность директора Аптиокского колледжа, в которой он проработал в течение шести лет. В 1950-е гг. Антиохский колледж находился в авангарде использова­ния прогрессивных, ориентированных па студента методов обучения, был своего рода маяком для всех американских преподавателей. В США бизнес стремился быть консервативным и высокодисциплинированным, в то время как условия вос­питания детей и обучения студентов были достаточно либеральными и способ­ствовали самовыражению преподавателей. Когда в 1954 г. Д. Макгрегор стал профессором менеджмента в Слоановской школе при МТИ, назначение стало следствием принесшей ученому широкую из­вестность административной деятельности в Антиохском колледже. Этот управ­ленческий опыт предшествовал его исследованиям в области менеджмента, и сам Д. Макгрегор всегда проявлял к нему больший интерес, чем к консервативным ортодоксальным теориям командования и контроля. Д. Макгрегора нельзя отнес­ти к типичным интеллектуалам. Вместо того чтобы сначала использовать концеп­ции и затем с их помощью прослеживать происхождение конкретных событий, он использовал индуктивный подход, основанный на обобщении его собственных связен и взаимоотношений до уровня в высшей степени ясных утверждений, ко­торые и сделали его знаменитым. В сущности, Д. Макгрегор опередил свое время на несколько десятилетни. Он рассматривал рабочих и менеджеров в качестве уче­ников — взгляд, который стал получать признание сравнительно недавно, по мере постоянного усложнения бизнеса. Ученый трактовал бизнес как способ самовы­ражения менеджеров и их подчиненных. За годы, прошедшие после смерти Д. Макгрегора, он стал настоящим классиком, и факультет системной динамики МТИ рассматривает свои успехи, достигнутые сначала под руководством Джея Форрестера, а в настоящее время Питера Сснге, как доказательство ценности его научного наследия, 2. Работа «The Human Side of Enterprise» Немногие авторы книг по проблемам бизнеса могут быть обязаны столь многим, как Д. Макгрегор, всего одной работе. Но его преждевременная смерть в возрасте 57 лет позволила ученому оставить нам всего лишь один этот законченный труд и несколько незавершенных набросков статей. Без этой книги он вообще вряд ли Получил бы известность. .. ;,-. Книга начинается с рассмотрения природы социальной науки. Вся наука, утверждает/!, Макгрегор, представляет собой адаптацию к природе исследуемо­го феномена, Мы не можем заставить воду течь снизу вверх, так же как не можем сделать большинство осуществляемых людьми важных процессов достаточно предсказуемыми и управляемыми. Мы способны контролировать лишь рутинныетипы поведения — когда человек приходит на работу, на каких совещаниях он присутствует, но чем более важным становятся рассматриваемые аспекты его дея­тельности, тем меньше они поддаются контролю. Все управленческое поведение основывается на «теории», наборе свободно связанных предположений о человеческой природе, с которой нам приходится иметь дело. Поэтому нам следует тщательно исследовать используемые допуще­ния, так как они отчасти создаются нами самими. Физические объекты в отлич ие от людей, когда мы изобретаем для них свои теории, не изменяют ни внешнего вида, ни поведения. Мы выводим свои представления о власти из трех основных источников: армии, церкви (главным образом римско-католической) и естествен­ных наук (которые требуют в процессе осуществления научных экспериментов над неживыми объектами одностороннего контроля). Но все это.......лишь частные случаи крайней зависимости от власти. Никто и ничто не освещают нам картину мира, который становится все более взаимозависимый. Человеческий аспект пред­приятия учитывает широкий спектр инициатив, исходящих из в высшей степени непредсказуемых и неконтролируемых источников. Кроме того, на осуществле­нии таких инициатив основывается также и удовлетворение от процесса труда. Роли людей не остаются неизменными. Менеджер может быть боссом, наблю­дателем, консультантом, помощником, другом, источником ресурсов, учителем и т. д. Чем более гибко он/она будет себя вести, тем лучше он/она приспособится к ситуации и тем менее предсказуемым окажется его/ее поведение. Однако эта спо­собность играть разнообразные роли является жизненно важным элементом адап­тации к природе человеческого предпринимательства, Д. Макгрегор различает две основные «теории» — два реальных набора рабо­чих предположений — названные им «Теорией X» и «Теорией Y>>. Теория Xотра­жает традиционный взгляд на руководство и контроль. Именно Д. Макгрегор от­четливо выделил то, что было бы истинным, если бы такой стиль управления оказался необходим; Теория X предполагает, что... — Средний человек имеет врожденную нелюбовь к работе и при первой возможности стремится уклониться от ее выполнения. Поэтому: — К большинству людей, для того чтобы заставить их прилагать необходи­мые усилия следует применять меры принуждения и контроля, приказа­ния, угрозы наказания... Поэтому он... — Предпоч итает получать распоряжения, стремится избегать ответственно­сти, имеет сравнительно невысокие амбиции и прежде всего хочет надеж­ности. Д. Макгрегор осторожно старается избегать утверждений о том, что руководи­тели высших уровней, действительно придерживаются подобных воззрений. Смысл его предположений состоит в том, что они действительно должны были бы придерживаться таких взглядов для осуществления тех мер, которые они реали­зуют на практике, например, сдельной системы оплаты труда, строгого контролянад пребыванием сотрудников на рабочих местах и т. п. Ученый утверждает, что Теория X, возможно, обусловлена не столько мизантропией, сколько просто стремлением придать себе научный вид. Если бы только она действовала наподо­бие ньютоновских законов движения, то «научная* природа управления была бы обеспечена. Д. Макгрегор также уточняет, что его цели связаны с приданием ад­министративным санкциям односторонней направленности вне зависимости от того, связаны ли они с наказанием или вознаграждением работников. Теория Кне является выражением предпочтения к «мягкому» стилю управле­ния. Д. Макгрегор не согласен с утверждением представителей школы человече­ских отношений о том, что «доброта при носит доход». Скорее Теория К содержит набор положений, контрастирующих с допущениями Теории X: Теория Y предполагает, что... — Затраты физических и умственных усилий в процессе труда так же есте­ственны, как при игре или отдыхе. — Меры внешнего контроля не являются единственными средствами... (мотивации), так как при выполнении порученных ему задач человек ' осуществляет саморегуляцию и самоконтроль. — Обязательство по отношению к целям является функцией вознагражде­ния за их достижение (которое может принимать форму актуализации как собственных, так и организационных целей). — Средний человек учится в надлежащих условиях не только для того, что­бы принять на себя ответственность, но и для того, чтобы найти ее. — Способность использовать сравнительно высокую степень воображе­ния, изобретательности и креативности при решении организационных проблем широко распространена среди населения, ......... В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Отсюда следует, что основная задача организации заключается в интеграции се политики с индивидуальными целями ее членов. Источник основных оказавших влияние на эту работу Д. Макгрегора идей оче­виден. Приступив к исследованию проблем менеджмента в возрасте пятидесяти лет, он пытался найти людей, которые смогли бы разъяснить ему суть опыта, по­лученного в Антиохском колледже. Первым среди них оказался Абрахам Маслоу (см. МАСЛОУ, А.), концепция иерархии человеческих потребностей которого была изложена в книге «Motivation and Personality?» («Мотивация и личность*) (1954), которая вышла в свет в том же году, когда Д. Макгрегор ушел из колледжа. А. Маслоу утверждал, что люди имеют несколько уровней потребности: (1) физио­логические потребности; (2) потребности в безопасности; (3) социальные потреб­ности; (4) потребности в самоуважении; (5) потребности в самоактуализации, Тео­рия У ясно указывает на потребности в уважении и самоактуализации, в то время как Теория Xпредполагает наличие у человека лить физиологической потребно­сти в безопасности от босса, в зависимости от которого он находится. И церковь, и армия озабочены тем, чтобы дать людям возможность спасти душу или уцелеть в сражении. Вторым важным источником влияния, на который указывал самД. Макгрегор, был Питер Друкер (см. ДРУКЕР, П.), «управление по целям» кото­рого могло осуществляться лишь таким образом, чтобы поощрять развитие чело­веческой личности при условии возможности интеграции целей организации и це­лей отдельного менеджера (Drucker, 1954). Третьим важным источником влияния был Крис Аржирис (см. АРЖИРИС, К.) и его изданная в 195? г. книга «Perso­nality and Organization» («Личность и организация»), в которой он доказывал, что развитие личности может быть обеспечено посредством развития организации. У двух последних авторов релевантные принципы организаций взаимно перекры­вали друг друга. Взгляды Д. МакГрегора были также близки ко взглядам научной школы человеческих отношений (см. МЭЙО, Э.), 3, Защитник плана Сканлона Возможно, что по этой причине Д. Макгрегор стал «защитником плана Сканлона» и написал предисловие к книге с аналогичным названием (автор — Фредерик Лезьер). Джозеф Скаилон был профсоюзным деятелем и создателем оригинального плана сотрудничества рабочих и администрации. В настоящее время этот план осуществ­ляется на более чем 5000 американских предприятий, что отчасти обусловлено тем, что в конце 1970-х гг. он успешно применялся многими японскими компаниями. Маловероятно, что без поддержки Д. Макгрегора этот план был бы вообще реализо­ван особенно с учетом того, что его разработал профсоюзный деятель. На момент смерти Д. Макгрегора в 1964 г. идеи Дж. Сканлооа применялись па 50 фирмах США.   1   2