Тазиев Инновационный менедмент в обр. Инновационный менеджмент в образовании
 Скачать 1.67 Mb.
|
|
4.4. ЭТАПЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА Процесс организации инновационного менеджмента в ОУ состоит из определенных этапов. Подчеркнем, что нельзя путать этапы инновационного процесса и инновационного менеджмента. Инновационный менеджмент - это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций. Управление инновациями - сравнительно новое понятие в научно-технической, производственно-технологической и административной сферах деятельности профессиональных управляющих. Инновационный менеджмент основывается на следующих ключевых моментах: 1. Поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации. 2. Организация инновационного процесса для данной инновации. 3. Процесс продвижения и реализации инновации на рынке. В связи с этим предоставляется возможной следующая периодизация этапов инновационного менеджмента в ОУ: I этап. Осознание важности, необходимости и неизбежности будущих преобразований одним из членов административной команды ОУ, т.е. наличие своего рода «идейного вдохновителя» и «генератора» будущих идей. II этап. Формирование им своей команды - подразумевающей в нашем случае не столько административную (менеджерскую) команду, сколько идейных сторонников из педагогического коллектива, методически и технологически подготовленных к внедрению того или иного новшества. III этап. Выбор стратегии разработки и внедрения инновации. Мотивация членов педагогического коллектива и формирование готовности учителей к инновационной деятельности. IV этап. Прогнозирование будущего и проблемный анализ ОУ, построение «проблемного поля» и определение главной (ключевой) проблемы своего ОУ. V этап. На основе полученных результатов проблемного анализа и выявленной ключевой проблемы – поиск, отбор и выработка проектной идеи развития ОУ на ближайший период. VI этап. Определение конкретных управленческих действий по реализации выработанной идеи, т.е. а) определение цели управления инновацией, б) выбор стратегии управления инновациями, в) составление плана или программы ее реализации, г) определение приемов управления инновацией. VIIэтап. Организация работ по выполнению проекта (программы): а)осуществление инновационного проекта в рамках выбранной организационной структуры, б) трансфер идиффузия инновации. VIII этап. Мониторинг (отслеживание) шагов по реализации проектной идеи с целью коррекции последующих управленческих действий. IХ этап. Контроль за выполнением намеченной программы. Анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией. Корректировка приемов менеджмента инновации. Остановимся на некоторых этапах инновационного менеджмента более подробно. Выбор стратегии внедрения инноваций в ОУ «Кризисная» стратегия Первый тип инновационной стратегии характеризуется тем, что новые идеи заимствуются извне и внедряются «революционным образом» в коллективе. В ОУ приносятся новые педагогические идеи, которые начинают активно внедряться в профессиональное сознание педагогов. Давление «сверху» на учителей с целью освоения ими новых технологий является основным процессом данной инновационной стратегии. Ее плюсами является наличие внешней методической поддержки (когда учителя просто берут новые готовые, разработанные за пределами данного ОУ технологии), что серьезно облегчает принятие нового коллективом. К тому же в этом случае руководству не надо изобретать мотивировок изменений - они, так сказать, «прилагаются» к новым технологиям. В результате изменения могут происходить с достаточно высокой скоростью. Однако у этой стратегии есть и существенные «минусы». Во-первых, к ним относится отсутствие адаптации данных «новейших технологий» к уникальным условиям конкретных педагогических коллективов. А это делает инновации весьма уязвимыми. Во-вторых, ориентация директора на «революционный» характер изменений может вызвать открытый протест отдельных членов коллектива. Если позиции директора сильны, то после нескольких открытых конфликтов недовольные изгоняются. «На выходе» мы получаем инновационную по содержанию и пафосную по звучанию, но достаточно негибкую, по сути, педагогику. Однако эта стратегия может оказаться вполне оправданной и даже необходимой в школах с острой кризисной ситуацией. «Репродуктивно-поступательная» стратегия Отличие второго типа инновационной стратегии от первого заключается в способе внедрения новых идей. Также заимствованные откуда-то извне, они начинают потихонечку внедряться в коллектив. Однако в данном случае руководство ОУ понимает, что для того, чтобы внедрение было эффективным, необходимо хотя бы минимально адаптировать эти идеи к условиям ОУ и стилю отдельных учителей. Такую задачу быстро не решить, поэтому разворачивается система обучающих семинаров, организуется учеба учителей, им дается «примерить на себя» новые технологии и обсудить их, а способ управленческой поддержки является вполне демократичным. В этом проявляется ценность эволюционного изменения по сравнению с революционным, гораздо более конфликтным и психологически затратным. Минусы. Первый из них связан вообще с любым обучением по заимствованным откуда-то извне технологиям. Он заключается в том, что появление какой-то принципиально иной педагогической задачи может привести к профессиональному бессилию последователей, наученных в основном воспроизводить чужие авторские технологии. В этом случае понадобится обучение уже следующей концепции - и подобные циклы могут повторяться вечно. Второй минус - это то, что такая стратегия чревата множеством формальных действий, в процессе которых вся инновация может просто заглохнуть. В целом данная стратегия достаточно адекватна в случае не очень устойчивого положения директора или вообще прихода нового руководителя; в этом случае ее постепенный характер окажется весьма кстати. Стратегия для «сильной личности» - авторитарно-новаторская Третий тип инновационных стратегий в педагогическом коллективе характеризуется развитием собственного инновационного педагогического мышления, сопровождающимся «революционным» способом поддержки. Принципиальным достоинством становления инновационного мышления является его возможность творчески разрешать бесконечное число педагогических ситуаций. Поэтому понятно, что «ставящий» на развитие в своем коллективе инновационного мышления директор «рискует» выиграть гораздо больше. Но и путь этот на порядок более сложен. При попытках директора внедрять инновационное мышление «революционным» образом эта сложность высвечивается особенно ярко. Дело в том, что на начальных этапах своего становления инновационное педагогическое мышление существенно дифференцирует педагогический коллектив: на фоне большинства консервативных педагогов возникает «творческое ядро», готовое нестандартно решать стоящие перед ОУ задачи. Разумеется, взаимоотношения этих групп становятся весьма непростыми. Директор выбирает авторитарный путь «революции сверху», что достаточно быстро приводит к конфликтам. Однако они приобретают не обычный характер «противостояния», а гораздо часто более драматичный психологический сюжет. Со стороны одной части коллектива особенно остро воспринимается рассогласование между декларацией директором ценностей педагогического творчества и авторитарным способом реализации этих ценностей. Другая часть просто не понимает, «зачем все это, когда и так нормально учим», а сам директор и его единомышленники начинают обвинять остальной коллектив в консерватизме и сопротивлении новому, часто склоняясь к попыткам набрать себе «более достойный» коллектив. Однако и сам директор здесь весьма уязвим, поскольку в отличие от авторитарно-репродуктивной инновационной стратегии он не может опереться на внешнюю традицию. Исход такого типа развития отношений в коллективе чаще всего непредсказуем: либо директору удается, пройдя через большую текучку кадров, создать сильную авторскую школу (свою!), либо он уходит. В любом случае это стратегия для «сильной личности». Эволюционно-сотворческая стратегия Как и авторитарно-новаторская, она опирается на ценность развития собственно инновационного педагогического мышления, выбирая при этом эволюционные способы поддержки его становления. При этом проблема дифференциации коллектива по готовности к педагогическому творчеству решается здесь путем культивирования особых совместных встреч всего коллектива, что позволяет развивать и согласовывать педагогические ценности и установки всех педагогов школы, то есть осуществлять реальную эволюцию профессионального сознания учителей. В этом случае акцент переносится с индивидуального творчества отдельных «продвинутых» членов коллектива на особые процессы сотворчества, которые являются основной составляющей данной инновационной стратегии. Но и у этой стратегии имеются принципиальные сложности и проблемы. Являясь самой сложной инновационной стратегией, этот тип развития, несмотря на свой эволюционный характер, требует наиболее глубоких изменений в жизни школы - управленческих, организационных, личностных, событийных и других. Разумеется, не исчезает здесь полностью и проблема сопротивления изменениям. Этот путь и более долог, и более зависим от личностей лидеров, которые ради воплощения его ценностей должны преодолевать постоянные соблазны скатиться к обычному администрированию и некритическому воспроизводству чужих педагогических идей. В целом этот путь наиболее подходит для обычных школ с традициями демократического управления. Описанные нами типы инновационных стратегий вовсе не обязательно встречаются на практике в «чистом» виде. Часто можно говорить о тенденциях того или иного варианта или же об их смешении. Важно, чтобы инновации и поиск не прекращались. Система управления персоналом как инновация Решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал ОУ и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения. Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям: 1) принятие нововведения и активное участие в его реализации; 2) пассивное принятие нововведения; 3) пассивное неприятие нововведения; 4) активное неприятие нововведения, выступления против; 5) активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению; 6) крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения) Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: 1) неопределенность, 2) ощущение потерь и 3) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Существуют несколько форм проявления психологического барьера: 1) Пассивные формы проявления, например, отсутствие у учителей убежденности в необходимости и своевременности осуществления новшеств в данном коллективе, в возможности реальных изменений сложившейся производственной и социально-психологической обстановки в коллективе, отсутствие желания улучшить привычные формы и методы работы, систему разделения труда, структуру межличностных коммуникаций, сложившиеся механизмы принятия решений и разделения ответственности, установившуюся иерархию авторитета, знаний, опыта, отсутствие готовности принять личное участие в мероприятиях по осуществлению новшества, в контактах с инициаторами нововведений, в совершенствовании управления инновационным циклом; отсутствие готовности выделить необходимые для осуществления нововведения материальные, финансовые и людские ресурсы, специальное время, боязнь возникновения дополнительных трудностей, связанных с нововведением, у своего подразделения, у своей организации, у себя лично. 2) Вторую группу образуют активные формы проявления психологического барьера. Они выражаются в стремлении некоторых педагогов ограничить круг лиц, с которыми контактируют инициаторы нововведения, время контактов и дополнительные источники информации; умолчать о своих реальных функциях в данном процессе, используемых методиках и инструкциях работы, а также критериях выбора того или иного варианта решения; противопоставить квалификацию и опыт «своих» и «чужих» учителей, объем и значение работы этих групп, нормы и манеры их поведения, а также размеры их зарплаты и премий, обвинить инициаторов нововведения в отсутствии с их стороны внимания к просьбам и замечаниям, с которыми обращаются к ним работники коллектива – объекты инноваций; выдвигать все новые требования к инициаторам нововведений под предлогом необходимости их бесконечного улучшения. 3) Третью группу образуют крайние формы проявления психологического барьера. К ним, например, можно отнести такие явления, как выдача информации в меньшем объеме, чем было запрошено инициатором нововведения; выдача недостаточно достоверной информации или сознательное ее искажение, нарушение инструкций, форм документации, порядка действия, предложенного инициаторами нововведений; стремление использовать финансовые, людские и материальные ресурсы, выделенные для осуществления новшеств, не по их прямому назначению, а, главным образом, для решения текущих задач коллектива. 4) В случае, когда внешние воздействия не соответствуют внутренним условиям (интересам, направленности личности, ценностным ориентациям), формируется негативное отношение, стремление защититься от этих внешних воздействий. Вследствие этого возникают психологические барьеры: барьер некомпетентности; барьер навыка, привычки, традиции; барьер идиллии, барьер увеличения нагрузки; барьер шефа. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Среди возможных моделей реакции человека на «навязывание» ему нововведения, имеется 5 фаз: отрицание, сопротивление, исследование, вовлеченность, традиционализация (К.Ушаков). Фаза отрицания может быть характерна для подчиненного состоянием оцепенения, шока, растерянности. Здесь еще происходит ориентация на прошлое. На первой фазе зачастую отрицательную роль играет недостаточная информированность коллектива о характере нововведения, поэтому целесообразно, игнорируя проявление недовольства, ориентировать подчиненных на будущее, давая им время для адаптации. На фазе сопротивления возможно проявление подчиненными раздражения, возникновение у них депрессии, связанной с ощущением неизбежности перемен. Руководителю необходимо наладить «обратную связь» с коллективом, больше слушать, поддерживать колеблющихся. Но порой целесообразным может быть и резкое столкновение вплоть до категорического: «делайте или уходите». На этапе исследования подчиненный, согласившись с неизбежностью перемен, начинает ориентироваться в новых формах деятельности. Руководителю необходимо следить за процессом, поддерживать его динамику, из обилия идей выделить приоритеты. Для этапа вовлеченности характерно возникновение творческих групп. Постановка целей становится более точной. Резко улучшается координация деятельности. На данном этапе необходимо совместно с подчиненными разрабатывать долгосрочные цели, сосредоточившись на создании новых символов и ритуалов. Необходимо учитывать также факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала К поддерживающим факторам относятся: а) предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием; б) проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей; в) поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними ОУ и научными организациями, вузами; г) углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия. Усиливающими факторами считаются: а) развитие и поддержка менеджментом стремление работников к постоянному повышению квалификации; б) возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях; в) преодоление барьеров и «размывание границ» между функциональными обязанностями; г) систематическое проведение совещаний рабочих групп; д) постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям. Блокирующими инновационную деятельность факторами служат: а) недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям; б) необходимость множества согласований по новым идеям; в) вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений; г) мелочная опека и контроль шагов новатора; д) кулуарное принятие решений по новаторскому предложению; е) возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов». Работа по устранению психологических барьеров может вестись в трех направлениях: Первое направление – изменение ценностных ориентаций и личностных стереотипов в пользу инновационной деятельности. Данное направление основывается на исследованиях К. Левина-Стейна, предложившего модель «размораживание – действие - замораживание». Модель предполагает прохождение потенциальными участниками инновационного процесса трех этапов. Первый этап - «размораживание» - ставит целью преодоление личностного сопротивления нововведению и предполагает неудовлетворенность традиционным поведением и стремление к овладению новым поведением. «Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для обучения необходима потребность в поиске новой информации, что порождает определенную долю беспокойства или недовольства. Второй этап – «действие» («изменение») - включает получение информации с целью научения новым образцам деятельности и разработку возможных альтернатив поведения. Третий этап – «замораживание» - предполагает подкрепление новых образцов деятельности и интеграцию их в сложившиеся личностные и организационные структуры. Важную роль при этом играют следующие условия: 1) одобрение со стороны руководителя; 2) рост самоуважения, когда сознаются достижения в осуществлении задач; 3) подкрепление требуемого поведения с помощью похвалы, награждений. Второе направление важную роль в изменении мотивации членов педагогического коллектива отводит его руководителю. Руководитель должен формировать у педагогов мотивацию инноваторов: 1) мотивация быть первым, ощущать себя победителем; 2) мотивация поиска, созидания чего-то нового, более совершенного; 3) мотивация содействия развитию своего ОУ, благодаря чему преподаватели начинают совершать поступки, ценность которым придает смысл его деятельности и жизни в целом, а значит, способствует личностному росту. Помимо формирования мотивации инноваторов у педагогов, руководитель в своей деятельности может ориентироваться на тот или иной метод снижения степени сопротивления изменениям. Руководителям, осуществляющим нововведения, следует обратить внимание на рекомендации зарубежных исследователей инноватики. Американские ученые М. Альберт, А. Хелоури предлагают методы, с помощью которых можно снизить сопротивление нововведениям: 1) образование и передача информации – подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены; 2) привлечение подчиненных к принятию решений – дает возможность тем, которые оказывают сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам; 3) облегчение и поддержка – являются средством, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку; 4) переговоры – доля обеспечения одобрения новшества подразумевает, что согласие сопротивляющихся «покупают с помощью материальных стимулов»; 5) кооптация – означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении; 6) маневрирование – с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных; 7) принуждение – есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения зарплаты или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены. Третье направление – формирование готовности преподавателей к инновационной деятельности. Ряд авторов (Сластенин В.А., Подымова В.Л.) предлагают концепцию подготовки преподавателя к инновационной деятельности, в основе которой лежат системный, рефлексивно-деятельностный и индивидуально-творческий подходы, обеспечивающие построение и функционирование целостного процесса формирования личности педагога. Данная концепция предполагает прохождение четырех этапов в подготовке учителя. Первый этап – развитие творческой индивидуальности преподавателя, формирование способностей выделять, формулировать, анализировать творческие педагогические задачи, а также развитие общей технологии творческого поиска. Второй этап – овладение основами методологии научного познания, педагогического исследования, введение в инновационную педагогику. Третий этап – освоение инновационной деятельности. Четвертый этап – практическая работа на экспериментальной площадке по введению новшеств в педагогический процесс, осуществление коррекции, отслеживание результатов экспериментальной работы, самоанализа профессиональной деятельности. Обращение к анализу проблемы психологических барьеров, в условиях инновационного педагогического процесса, показывает важность данной проблемы и необходимость пристального внимания со стороны руководителей и инициаторов, так как от степени ее изученности во многом зависит успех преобразований. Игнорирование этой проблемы может привести к краху задуманного и дискредитировать инновацию в целом. |